21 de Junio 2018

Qué piensa de la Argentina el ejecutivo miembro del board de Microsoft, PepsiCo y BMW

Arne Sorenson, CEO global de Marriott Hoteles, revela por qué la empresa que factura US$ 17.070 millones apuesta al interior y al segmento medio del país. Las proyecciones de la industria.

Qué piensa de la Argentina el ejecutivo miembro del board de Microsoft, PepsiCo y BMW

El piloto del mayor grupo hotelero del mundo viene acompañado de buenas cifras a la cita con APERTURA. En el marco de la Cumbre Mundial 2018 del Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC), se anunció que los principales players del sector realizarán inversiones por US$ 1900 millones en la Argentina en los próximos 10 años. Este año, la coyuntura sectorial promete un crecimiento en ventas de 7 por ciento, según las proyecciones del mercado.

Fiel a un estilo que en 2016 protagonizó una de las mayores fusiones del sector con la compra de Starwood Hotels & Resorts por US$ 14.000 millones, Marriott no se quiere perder la oportunidad, en especial en el país. “Vemos a la Argentina con muy buenos ojos y somos optimistas”, reconoce Arne Sorenson, CEO de Marriott International, firma que factura por año más de US$ 17.000 millones, en la charla exclusiva. El encuentro se realiza, claro está, en el business center del Sheraton Park Tower, frente a la estación de Retiro. Acompañado por Tim Sheldon, presidente del Caribe y América latina, resalta el peso que tomó la experiencia individual para el sector y la transformación que significó la tecnología: “Ya no somos una empresa de hotelería, somos una firma de tecnología”.

¿Qué planes tienen para este año en la Argentina?

Si bien operamos en 127 países en el mundo, lo hacemos con un socio local. Entonces, depende no tanto de nuestro optimismo sino del nivel de optimismo de nuestros socios. Planeamos seguir creciendo a través de los hoteles que trabajan con nosotros. Hoy, tenemos 11 en el país, otro abrirá sus puertas más tarde en el año y estamos analizando varios nuevos proyectos que esperamos poder concretar en lo que queda de 2018. Vemos una gran oportunidad para aprovechar el desarrollo del mercado fuera de Buenos Aires. Y aquí, especialmente, en el segmento medio. Esos dos segementos me parece que están maduros para aprovechar. Somos muy optimistas, en cuanto a la Argentina. Empezamos el año muy bien. Al país se lo percibe como un mercado que está empezando a generar un impulso fuerte. El mundo está hablando cada vez más y de forma positiva sobre la Argentina. Eso hará crecer el negocio corporativo.

¿Cuáles serían los desafíos de la industria este año en un mundo que afronta incertidumbre política?

Los retos varían de mercado a mercado y dependen de la economía. En algunos, donde el negocio muestra una evolución sólida, el mercado laboral es el cuello de botella que no logra proveer talento en el volumen que lo demanda la industria. Suele pasar en mercados más anclados en un negocio de temporada, como el local, donde las empresas no pueden sostener una plantilla amplia todo el año. En segundo lugar, en la reunión del WTTC se marcó mucho el resurgimiento de nacionalismos y populismos, que pueden generar un freno a los viajes internacionales.

En una región como América latina, zona de cambios económicos frecuentes, ¿qué evaluación hace?

Más allá de la Argentina, Chile y Perú crecen bien. En Brasil, percibimos que tocó fondo. En cuanto a América Central, el horizonte luce positivo, con el fuerte impulso que llega desde México. En el Caribe, no obstante, hay que ver cómo se recuperan de las tormentas del año pasado.

Mencionaba el cuello de botella en cuanto al talento. ¿Cómo impacta en sus inversiones el hecho de que la Argentina tenga la carga laboral más alta de la región y un tipo de cambio que sigue atrasado?

No soy un experto en la economía argentina, pero el mercado laboral necesita crecer. Y veo al Presidente muy focalizado en ese tema. La inflación y el tipo de cambio están relacionados y aquí hay que diferenciar. Los issues para quien es dueño de un hotel son diferentes a los de quien lo opera. Nosotros somos lo segundo. Es un mercado interesante en cuanto a que, si bien no es una economía dolarizada, en parte funciona como tal. Los argentinos piensan en dólares. Es un problema para la economía pero reduce un poco el riesgo desde una perspectiva internacional. Si uno hace negocios en dólares, entonces es todo sobre la inflación.

¿Qué percepción de riesgo tiene para la Argentina?

Hoy hay muchas más razones para ser optimistas que pesimistas. Especialmente en base al potencial que muestra el turismo y travel interno en la Argentina.

¿Cuánto le preocupan y desafían a su industria modelos colaborativos como Airbnb?

En cierto sentido, son competidores. Estamos en el mismo negocio: darle a las personas un lugar donde alojarse cuando viajan. Lo interesante es que crecieron de la nada a 5 millones de establecimientos listados en el mundo. Al mismo tiempo, nosotros en esos años siempre tuvimos ocupaciones récord. Dicho esto, es importante recordar lo siguiente: primero, que operan únicamente en el sector de ocio, mientras nosotros estamos en viajes corporativos, de negocios y de ocio; segundo, que buscan un valor marginal. El lado positivo es que están trayendo nuevos y más viajeros a nuestra industria. Por último, si bien nos apasiona competir, es muy importante que jueguen con las mismas reglas. Por ejemplo, si tenemos que pagar impuestos por pernocte, ellos también deberían hacerlo. Es muy importante que haya algún tipo de regulación sobre la cantidad de noches que se puede aprovechar a través de este modelo.

Marriott acaba de anunciar la unificación de su programa de lealtad. ¿Cuáles son los beneficios concretos que un cliente de Marriott puede esperar de eso a futuro?

El trasfondo es que teníamos múltiples programas de clientes frecuentes y competían uno contra el otro. Lo que buscamos es tomar lo mejor de cada programa y ponerlo a disposición de nuestros socios frecuentes, que suman 110 millones. La unificación nos permite proveerles un 20 por ciento más de valor. Al mismo tiempo, pudimos reducirles el costo de mantener estos programas a los dueños de los hoteles con los cuales trabajamos. 

Más allá de la escala, ¿cómo se diferencia este programa del de sus competidores?

Obviamente pensamos que es porque es el mejor de todos (ríe). En primer lugar, el portfolio de hoteles premium que tenemos supera ampliamente cualquiera de nuestros competidores.  Con Ritz-Carlton, St. Regis, Bulgari, W y Adition, entre otros, sumamos más de 400 hoteles de lujo. Nuestro competidor más cercano en este segmento no reune más de 100 y no los tiene dentro de su programa de lealtad. Además, nuestros hoteles están en destinaciones de ensueño, como Maldivas, Fiji o Buenos Aires. Este programa representa quizás el canal de relacionamiento más importante con los clientes.

En su carrera pasó por casi todos los puestos y niveles directivos de su compañía. ¿Cuál fue el cambio que supuso el mayor desafío y cómo lo superó?

El cambio del mundo de la abogacía a la hotelería fue un gran reto. Un desafío fue, a los dos años de haber entrado a la firma, ser nombrado CFO y hacerme muy rápido de los skills necesarios. Sin embargo, el mayor reto fue el 11 de septiembre de 2001, un momento de tremenda ansiedad y dificultad para la industria. Los cielos de los EE.UU. quedaron en silencio. Y cuando los aviones volvieron a volar, las personas tenía mucho miedo de viajar. En el Marriott Wardman Park, una de nuestras principales locaciones, de 1200 habitaciones, durantes semanas no tuvimos más de ocho habitaciones ocupadas.

¿Cómo trabaja uno con esa presión?

Lo mejor que uno tiene en esos momentos es el equipo. Y si algo tiene Marriott es la fortaleza del equipo. Bajo esa presión nos juntamos, tratamos de focalizar y ver qué podíamos hacer para superar el desafío. En eso ayuda que nuestra compañía siempre tuvo una visión anclada en el largo plazo. Por eso, nadie se desanima si un día el precio de la acción cae o no es tan bueno, como en una recesión. La experiencia enseña a pensar cómo volver a mejorar. Tener esa visión de largo plazo es una liberación, porque uno puede descansar en saber que va a salir de esa crisis. Eso ayuda a evitar la presión que genera la visión de corto plazo.

¿Cuáles son las tendencias que marcan el negocio del futuro de la hotelería?

Hoy queremos tener más experiencias que cosas cuando estamos en un hotel y que sean auténticas e intensas. Cuando vengo a Buenos Aires quiero tener esa experiencia auténticamente argentina, desde la cocina hasta la arquitectura y la comunidad. La segunda es lo que la tecnología me pueda ofrecer y que el hotel pueda interactuar de forma simple y directa conmigo sin complicarme la vida y a la hora que yo lo necesite.

La versión original de este artículo fue publicada en la edición 293 de Revista Apertura. Enterate cómo conseguirla acá.



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James Rake

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