22 de Mayo 2018

El otro Galperín: la historia de Miguel, el encargado de la curtiembre familiar

El hermano de Marcos -fundador de MercadoLibre-, dirige Sadesa, que factura US$ 350 millones anuales y provee de cuero a marcas como Adidas, Nike y Ralph Lauren.

El otro Galperín: la historia de Miguel, el encargado de la curtiembre familiar

Antes de que la puerta del garaje de MercadoLibre se abriera, y de que su cofundador, Marcos, entrara en el imaginario colectivo como el argentino empresario modelo, el apellido Galperin ya estaba grabado en cuero, en Sadesa, una curtiembre que, basada en Esperanza, Santa Fe, hoy es pura certeza: casi 4 millones de cueros producidos por año, distribuidos a través de sus alianzas comerciales en 18 países, en una operación que emplea a 3700 personas, en plantas ubicadas en la Argentina, Paraguay, Uruguay y Tailandia, con una facturación anual que supera los US$ 350 millones

Quien por estos días maneja los hilos de la curtiembre es Miguel Alejandro Galperin, nieto de Walter Leach, inmigrante alemán-estadounidense y abuelo materno que fundó en 1941 la compañía, primero una exportadora de cuero crudo –basada en Buenos Aires y concentrada en operaciones de trading en Europa– y luego, en los principios de la década de 1960, una exportadora de cueros azules húmedos. No obstante, fue una década después que el clan Galperin vio el actual negocio: tras la prohibición de la exportación de cueros crudos, adquirió Federico Miners –una curtiembre creada por un agricultor alemán del mismo nombre, en 1877, en Esperanza– e ingresó al mercado de valor agregado, especialmente en el segmento de calzados. “Éramos traders de commodities. Y esa decisión hizo que tuviéramos que transformarnos en curtidores”, rememora Galperin, CEO de la empresa.

Hoy, Sadesa provee cuero a las principales marcas del mundo: desde las deportivas Nike o Adidas hasta Camper o Ralph Lauren, por citar unas pocas. En una industria más que atomizada, son líderes globales en cuero blanco para calzado deportivo. Y tan reconocidos son en esa parte del mercado que dos modelos de zapatillas pueden cambiar las ganancias en un solo año. Como lo hicieron en 2016 las Stan Smith y Superstar, de Adidas,  cuando se pusieron de moda al ser utilizadas con trajes formales. “Básicamente, la primera se hacía 100 por ciento con cuero nuestro”, explica Galperin, quien añade: “Si no hubiese sido por los dos modelos de zapatillas, hubiésemos estado en la misma situación de 2017: una actividad normal”. Y un año habitual se traduce en cierta capacidad ociosa en las fábricas, pero no fue el caso. “No solamente no la tuvimos, sino que fuimos a hacer hechura a colegas. Nos sorprendió a nosotros mismos de lo bueno que fue”. 

Sin embargo, estos no son los mejores días para Sadesa. Entre otras sorpresas sufridas, Adidas, según cuenta Galperin, comenzó a retirar el modelo del mercado a mediados de 2016. “Porque no lo quiere quemar. Obviamente, a ese coletazo lo estamos sufriendo desde fines de ese año en adelante”, explica. El precio del cuero, por su parte, aportó lo suyo: a fines de 2014, y en 2015, superó todas las expectativas. “Eso hizo que hayamos tenido que subir los precios de venta a valores récord”, dice. Aparecieron, entonces, modelos sin cuero o con materiales alternativos, como derivados del petróleo o tejidos. “Desde 2015 en adelante, la demanda del cuero para calzado en el mundo ha bajado drásticamente. Tuvimos ese veranito de 2016, pero hoy uno ve botas altas que ya no son tan altas, la capellada de cuero y el backing de sintético”, explica.

La industria automotriz, para la que también Sadesa provee, tampoco se salvó, cree Galperin. “Te venden un auto como full leather interior, cuando en realidad tiene un cuadradito de cuero, donde te sentás, y todo lo demás es sintético”, critica. Los valores del petróleo opacaron aún más la ya oscura situación. “Estaban a niveles muy bajos”, argumenta. 

La facturación de Sadesa, lógicamente, ha caído gradualmente: US$ 420 millones en 2015, US$ 390 millones en 2016 y US$ 350 millones el año pasado. La ganancia bruta operativa, con relación a las ventas, pasó del 18,27 por ciento en 2016  al 12,57 por ciento en 2017, según informó la compañía a la Comisión Nacional de Valores (CNV). “Nuestro precio de venta empezó a bajar, a bajar, a bajar, a bajar, porque hay que ganar mercado por precio. E, indudablemente, no lo hemos logrado ni siquiera a través de eso”, considera el ejecutivo. La producción de cuero, también, cayó: de 3,9 millones en 2016 a 3,7 millones en 2017. 

El proceso de consolidación –achique, ajuste, según quién lea– llegó. “Históricamente, tuvimos ventajas competitivas en cuanto a mano de obra. Eso cambió dramáticamente, pero contra eso estamos invirtiendo muy fuertemente para consolidarnos”, añade Galperin. Las fábricas de Sadesa en la Argentina ahora son dos: la de Esperanza –Santa Fe–, donde trabajan 850 empleados, y la de Lomas de Zamora, con más de 600 personas. La producción de ambas, por día, llega a los 10.000 cueros, cantidad que representa el 50 por ciento del total de la empresa. Para bajar costos, la compañía vendió a la curtiembre Arlei una propia, de vegetal, en Las Toscas, que empleaba aproximadamente a 150 colaboradores.

Consolidamos esa producción dentro de la curtiembre de Esperanza. Por suerte la gente que quiso se quedó trabajando con la firma que la compró”, dice. Sadesa, además, se desprendió de la planta de terminación ubicada en Naschel –San Luis–, cuya producción fue absorbida en gran parte por las plantas de Tailanda y en menor medida por la de Esperanza. “Hemos tenido casi 2500 personas en la Argentina de 20 años para acá”, recuerda Galperin. Hoy, son cerca de 1500. 

Según se desprende de los documentos presentados por la empresa a la CNV, el 55 por ciento de las exportaciones de Sadesa están destinadas a Tailandia, país en el que los Galperin cuentan con dos fábricas y un depósito, a metros del puerto de Laem Chabang. “Allí, básicamente, consolidamos todo lo que son cueros semiterminados que mandamos desde la Argentina y desde América latina para terminar en las plantas de Asia. Hoy tenemos que atender el negocio en un montón de países complicados, y con volúmenes más chicos que antes”, dice.

Si antes el modelo era de grandes cantidades, en el presente Inditex (dueña de Zara) ha prevalecido: muchos modelos, escasas cantidades y consecuentemente gran recambio. Los compradores, ante ese fenómeno, requieren cercanía del productor. “Desde Tailandia estamos, máximo, a siete días de barco de cualquier país de Asia, que es donde están produciendo nuestros clientes principales”. 

Por su parte, el mercado argentino no representa más de 10 por ciento de las ventas totales para Sadesa. “Llegó a ser el 15 por ciento en la década pasada, cuando te ponían muchas trabas para exportar. Bajó un 25 por ciento, 30 por ciento, porque a las fábricas de zapatos y los marroquineros, que son nuestros principales clientes, les está costando mucho competir”, indica el ejecutivo. La compañía había sufrido eso en carne propia, cuando trató de obtener ganancias en el segmento de terminados. “Hemos hecho desde cinturones hasta billeteras, agendas, marroquinería, monturas”, cuenta. En su momento, 450 empleados en Esperanza cortaban y cocinaban sets para armar muebles en los Estados Unidos y Canadá. “Pero tuvimos que cerrar, porque no podíamos competir. Perdimos plata dos años seguidos. Cada vez que quisimos agregar valor en la cadena, perdimos margen”, recuerda.

Así como les fue mal con esa avanzada en la Argentina, hace tiempo los Galperin sí fueron exitosos al idear una dinámica de mercado ahora utilizada por todos en la industria del cuero: la nominación, un proceso a través del cual las marcas eligen a los proveedores con los que sus fábricas de confección deben trabajar. Pero no siempre había sido así. “A la marca le costeaban un precio mucho más alto que el real que ellos pagaban”, refiere, al hablar de los dueños de las fábricas. “Les mostraban calidades muy superiores a las que terminaban usando. Tenían una estructura de sourcing muy armada”, recuerda.

El quiebre se dio con Reebok. Ernesto Galperin, padre de Miguel y artífice de la internacionalización de la compañía, se llevaba bien con un importante directivo de la marca, quien puso la espalda ante el riesgo de paliza comercial al que los argentinos se arriesgaban. “Nosotros los vamos a apoyar. Quédense tranquilos”, les dijeron. Tras ciertas resistencias, el establishment fabril perdió. “Eso empezó con un modelo, siguió con otro y terminó siendo la forma de trabajar que hasta el día de hoy las grandes marcas de zapatos deportivos usan en el mundo. Después, empezó a ser utilizado por otras marcas más casual, como Camper, Ralph Lauren, que son más chicas en volumen, pero de alta calidad”, cuenta. 

En paralelo al segmento de calzado, los Galperin todavía no dejaron de manejar el mercado de cueros para autos, y el 15 por ciento de la producción de Sadesa está destinada a la tapicería. “Nosotros hacemos solamente el primer proceso, que es hasta semiterminado. Los clientes, que son curtiembres, y que no tienen el proceso, cortan el cuero y lo venden a las automotrices terminados”, explica. La empresa se encarga de ese segmento en Uruguay, debido a que allí se consume un animal más grande, mejor para los tapices, mientras que los más chicos son más aptos para el calzado. “Que es el de mejor calidad, en cuanto a la flor y al poro”, dice sobre este último, y agrega que la Argentina es perfecta para eso: “El 85 por ciento de los frigoríficos argentinos son de consumo, y a nosotros nos gusta comer animales chicos”, explica. En Uruguay, al contrario: el tamaño ronda los 500 kilos. “Allí, el 90 por ciento de los frigoríficos son de exportación y de animales pesados”. La empresa hace base en Paysandú, en la fábrica Paycueros. 

Saladito

Marcos Galperin, hace no mucho, compartió a través de Twitter su deseo de una pronta reforma laboral. Y, en IDEA, junto a Paolo Rocca, confirmó su parecer: “Es superprioritaria”. Su hermano, Miguel, piensa parecido sobre el costo argentino. “Es un tema serio”, afirma, y basa su opinión en los números que, según él, sufre la industria curtidora: un operario en la Argentina cuesta US$ 2300 mensuales en promedio; en Tailandia, US$ 350. “Pero, olvidémonos de Asia: Brasil, US$ 800; México, US$ 450; Paraguay, US$ 900; Uruguay, US$ 1200. Allí, si te baja la producción –porque te bajan las ventas 30 por ciento, 40 por ciento, como nos estás sucediendo hoy–, podés mandar al 30 por ciento de tu gente a seguro de paro, que cobra el 80 por ciento de su salario, y a la empresa le sale cero. Son herramientas que sirven mucho para competir afuera y que lamentablemente la Argentina no tiene”. A nivel local, dice textualmente el empresario, la combinación es “nefasta”, por dos razones: “No es solamente cuán caro uno paga, sino lo que uno recibe por eso, que preocupa”. En las fábricas, informa, el ausentismo creció exponencialmente durante el último tiempo. “Cuando empecé a trabajar aquí, hace 30 años, cuando superaba el 2 por ciento algo pasaba: había una epidemia, una fiebre. Era imposible. Hoy, nos cuesta bajar el 10 por ciento. Venimos del 13, 14 por ciento”, actualiza. 

La robótica llega a las fábricas, pero plantea una cuenta de suma cero: si entra, el cuero se queda afuera. “Hay calzado que ya viene con inyección, moldes que se arman con un globo, sin costura. El cuero no es compatible con todo eso. El gran volumen está bajando, entonces”, distingue. Para las curtiembres el nicho que va quedando es el de media o alta confección. “Donde los diseñadores quieren hacer algo más elaborado, y lo hacen con una mano de obra un poco más intensiva, usando cuero”, destaca. De todas maneras, en los últimos años, según Galperin, Sadesa ha invertido más de US$ 30 millones en cambios tecnológicos. “En máquinas nuevas, que usan menos energía y agua, donde está todo computarizado. Uno puede tener una persona bien entrenada que maneja cuatro máquinas, en vez de una persona por máquina. A la gente, por suerte, la pudimos ir reubicando”, asegura. 

El tema medioambiental, también, le demanda bastante tiempo –y dinero– al CEO de Sadesa. “El cliente hoy no solo mira el producto, sino que también empieza a ir hacia atrás, a ver cómo tratan el medioambiente los proveedores. Y creo que todo eso, esa trazabilidad, va a ser cada vez más exigente”, opina. Ahí es donde, supone Galperin, Sadesa saca chapa ante los compradores, en comparación con otras empresas y países. “Quienes les ofrecen un producto a mitad de precio, pero que no tienen una planta de tratamiento de efluentes de primer nivel mundial, directamente no están calificados para venderles. Las marcas saben eso”, sentencia.

Los clientes prestan atención –entre otras cosas– a que Sadesa sea parte de Leather Working Group (LWG), conglomerado integrado por más de 100 miembros líderes de la industria del cuero. El año pasado, la planta de Lomas de Zamora recibió la certificación Gold dada por LWG, galardón que ya ostentaban las fábricas tailandesas de Sena y Kabinbury y la argentina de Esperanza, mientras que la uruguaya y paraguaya habían sacado plata. Según los datos de la compañía, el 40 por ciento del agua utilizada es reciclada, sus fuentes de energía son renovables, y la basura es recuperada para generar nueva energía; además, el pelo resultante del proceso de pelambre es usado para generar fertilizantes, y el scrap del cuero –lo restante– es reciclado. 

Prendido fuego

Galperin admite que la materia prima argentina es de buena calidad, y que es utilizada por las principales marcas del mundo; pero se sincera al compararla con la calidad del cuero de otros países. “Con el europeo o estadounidense, es muy inferior”, opina, y afirma: “La calidad se ha deteriorado muchísimo en los últimos 20 años”. Los territorios donde el ganado argentino es criado tiene que ver con eso, especialmente después de que la agricultura desplazó a la ganadería a territorios marginales, donde abundan los insectos, parásitos o el espinillo. Y algo que es pura responsabilidad del hombre: las marcas de fuego. “Algo que no se puede erradicar, increíblemente”, agrega. En algunas ocasiones el cuero sufre hasta cinco sellos, al pasar por distintos estadios – traslado, venta, segunda venta, por citar tres–, cuando en los Estados Unidos, al estar en engorde –o feedlot–, no posee ninguna; o en Europa, donde más de la mitad del año los animales están dentro de barns. “Porque no pueden salir. Y le conocen el nombre y apellido a cada vaca”, compara. 

La solución al problema argentino, cree el empresario, reside en los incentivos, dado que el productor –el encargado de la sanidad del animal– no recibe un peso por el cuero; su remuneración está basada en los litros de leche que dé su animal o en los kilos que pese, para su posterior matanza. “El cuero es un negocio entre el dueño del frigorífico y las curtiembres. El productor está en la tribuna”, agrega Galperin. Para que el partido deje de ser negativo –al menos, para las curtiembres–, cree que sería necesario que un árbitro estableciera premios y castigos: los primeros, para los que cuidan el cuero; los segundos, para los que no lo hagan. “Tenemos que encontrar la forma de por lo menos empezar con las marcas de fuego, y después ver cómo hacemos para que el productor que es eficiente y trabaja bien sea premiado”.

Pero la relación con los frigoríficos no está en su mejor momento. “Nosotros no tenemos forma de llegar al productor directamente. Pero, por otro lado, yo no sé cuánto le interesa al frigorífico que el productor sepa, o no, cuánto cobran ellos por el cuero”, desliza. Y, sin que nadie le haga mención de la cuestión, saca el tema que coopta la atención en las industrias frigorífica y de curtiembre: el derecho a la exportación de cueros crudos, que bajó del 15 al 10 por ciento en 2016, y que generó que, tras haber sido exportados 100.000 cueros sin procesar ese año, el número de envíos al exterior ascendiera a 400.000 en 2017, según los datos que hace poco repartía Ariel Aguilar, presidente de la Cámara Industrial de las Manufacturas de Cuero y Afines. 

“Si los frigoríficos quieren exportar cueros, tienen mil posibilidades: pueden comprar curtiembres, hacer una... Hay grupos frigoríficos, como Coto, que exportan sus cueros semiterminados. Si no quieren hacer todo, y no quieren invertir en el país, y quieren exportar sus cueros salados, que paguen el derecho, como lo hace la soja”. El argumento del lobby de la curtiembre que hace suyo Galperin es el siguiente: “¿Qué queremos: volver a la época de la colonia, donde se mataban a los animales para exportar los cueros? Vamos a pasar de exportar US$ 800 millones a exportar US$ 250 millones; y, en vez de agregar valor, vamos a agregar costo, que es la salazón”.

Los Galperin conocen de cerca a los frigoríficos: en la década de 1970, cuando pasaron de vender commodities a convertirse en curtidores, contaban con la representación de toda la exportación de carne argentina a Rusia. “Y muchísimas veces tuvimos propuestas para entrar al negocio de la carne, y nunca quisimos hacerlo, porque no veíamos con buenos ojos tener que competir contra proveedores nuestros”, recuerda. Hoy, la empresa mantiene la misma filosofía. “Tenemos bastante con la parte nuestra”, dice, y cierra la puerta a nuevos negocios. 
Siempre fuimos una familia de perfil bajo y lo seguimos siendo. No nos gusta estar en el candelero”, afirma, y dice que su hermano es parecido, aunque de vez en cuando lo encandilen los flashes. “Su trabajo así lo exige. Y, además, no solo su trabajo, sino todo lo bien que le ha ido hace que de alguna manera lo pongan como ejemplo en un montón de lugares. Para nosotros es un gran orgullo”. 

Para despedirse, advierte que la situación del mercado local de cueros puede empeorar si el Estado no interviene. “Si toman una decisión equivocada, creo que lamentablemente la industria curtidora argentina desaparece en el corto plazo”. A lo mejor, el mercado libre solo sea para el e-commerce. 

La versión original de este artículo fue publicada en la edición 292 de Revista Apertura. Enterate cómo conseguirla acá.



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