16 de Julio 2018

Cuál es la estrategia de Starbucks para tener 220 tiendas en el país

Hacia dónde va Starbucks, a una década de su llegada a la Argentina. Los planes de la mexicana Alsea, su licenciataria, para los próximos años. Cómo adaptó su modelo para consolidar la expansión.

Cuál es la estrategia de Starbucks para tener 220 tiendas en el país

Sentado en uno de los sillones del local de Avenida Las Heras y Callao –de los últimos que abrió en esa zona de Recoleta–, Pablo Jaratz, gerente General de Starbucks Argentina, invita a observar el salón, un lunes a la tarde. “Si miran bien, hay gente de todas las edades, jóvenes y personas más grandes”, destaca. En una mesa comunitaria rectangular, al fondo, sobresalen los menores de 30 con sus computadoras y auriculares, aislados del mundo, mientras adolescentes recién salidos del colegio hacen fila en las cajas por su bebida; pero en otra mesa redonda y más chica, cerca de la puerta, tres señoras de más de 50 comparten café y charlan, como en cualquier confitería del barrio. Esa característica refleja, según el ejecutivo, el concepto que logró imponer la cadena de cafeterías más grande del mundo desde que llegó al país hace 10 años, de la mano de la mexicana Alsea. “Les volvimos a dar a los jóvenes un espacio donde, en algún momento, hubo un quiebre. Cuando el café dejó de ser un lugar de encuentro, los jóvenes no tenían a dónde ir. Nosotros, de alguna manera, devolvimos el café como lugar de encuentro. Por eso hacemos hincapié en el tercer espacio, entre la casa y el trabajo”, define Jaratz. “Y ahora, integramos a la gente más grande”, insiste.

Pablo Jaratz, gerente General de Starbucks Argentina

Starbucks desembarcó en la Argentina en mayo de 2008, con la apertura de su primer local en el Alto Palermo. La inauguración generó mucho ruido: se trataba de una de las marcas más famosas que aún no tenía presencia local. La novedad produjo, durante un tiempo, las recordadas colas de media cuadra para probar un vainilla latte grande o un caramel macchiato venti, propuestas desconocidas para buena parte del público local. El fenómeno –movido, inicialmente, por millennials y adolescentes con apetito de nuevas formas de consumo– desconcertó a mucha gente acostumbrada al café y el cortado. No faltaban, incluso, los que aseguraban que la modalidad nunca terminaría de encajar en el estilo porteño y hacían paralelismos con el fracaso de cadenas como Pizza Hut en los años ’90.

“En ese momento, todo el mundo tenía dudas de si Starbucks iba a tener un lugar en el mercado de café”, reconoce Jaratz. Pero las aperturas de locales se fueron multiplicando y la cadena opera hoy 130 tiendas en total, el 85 por ciento de ellas concentradas en el Área Metropolitana de Buenos Aires (Capital y GBA). El más reciente, inaugurado en la ciudad de La Plata. En el interior del país, está presente en cuatro provincias: Córdoba (capital), Santa Fe (Rosario), Mendoza (capital) y Neuquén (capital). “En CABA somos la cadena de cafetería con mayor número de tiendas”, apunta el número uno.

“Vinimos a ser, si se quiere, un jugador más con un formato innovador, una nueva manera de jugar en el mercado de café y que, de alguna manera, lo que hizo fue renovar la industria. Otros jugadores también mejoraron su propuesta y se acercaron al mercado de café con una mirada distinta”, describe Jaratz lo motivos que, a su juicio, permitieron la expansión. El formato del take away, los cafés y bebidas frías y los vasos identificados con el nombre del consumidor escrito con marcador son algunos de los rasgos que impuso la marca y adoptaron varios de sus competidores. “Sabemos que nuestros clientes vienen por el café y vuelven por las conexiones que nuestros baristas generan con ellos”, dice.

La cadena desembolsará este año $ 200 millones para abrir 15 nuevas tiendas. El objetivo es alcanzar las 220 en 2022. “Estamos fortaleciendo los mercados en los que ya estamos. Nuestro negocio, para ser operado, necesita masa crítica en el lugar. Operar a distancia un Starbucks es complicado”, responde a la pregunta de si esas aperturas contemplarán el desembarco en una nueva plaza del interior. “El año pasado abrimos en Neuquén, por ejemplo, y queremos consolidar primero esos lugares para mejorar las oportunidades”, explica.

Sin saturación

En AMBA también ve espacio para seguir creciendo. “Capital Federal y GBA es muy extenso y aún no estamos en todos lados. Hay lugares a los que queremos ir y todavía no encontramos la locación ideal. Hay mucha oportunidad. La marca es muy demandada”, dice. La expansión de la cadena comenzó en la zona norte de la Ciudad y el conurbano, pero luego fue ampliando su abanico, en busca de locaciones con masa crítica. Los shoppings y las ubicaciones céntricas de cada zona resultaron destinos naturales para ese crecimiento. Ya puso un pie en Lomas de Zamora, San Justo, Morón, Avellaneda y Ramos Mejía, entre otros puntos, y continúa a la búsqueda de locales para reforzar esas plazas. “En muchas localidades podemos estar con más de una tienda. En algunos casos no pudimos crecer a la velocidad que nos hubiese gustado porque la locación buscada no apareció”, señala Jaratz. Starbucks firma contratos de alquiler a 10 años y sigue estándares específicos de ubicación y tamaño para elegir un local.

En Capital, en cambio, las tiendas se repiten con pocas cuadras de distancia unas de otras, sobre todo en micro y macrocentro. También florecieron diferentes formatos en ese radio: desde el primer local de dos pisos en la esquina de Florida 1 –uno de los que más factura, junto al del Unicenter, en Martínez– hasta una pequeña boca al paso de 25 metros cuadrados en la combinación de las tres líneas de subte, debajo del Obelisco, y otro local en la renovada estación del ferrocarril Mitre de Retiro.

 

¿Hasta dónde puede expandirse la cadena? ¿Hay riesgo de saturación o de que un local canibalice al otro? Jaratz responde que la estrategia es acercar la marca a distintas ocasiones de consumo, en línea con el concepto de conveniencia que instauró en los Estados Unidos. “La tienda en la combinación de subtes es un ejemplo. Tuvimos que adecuar el sistema porque demanda una velocidad de servicio muy alta, al estar de paso. También abrimos una tienda-kiosco al costado de la Torre Galicia [Perón y Reconquista]. Es básicamente take away y está performando muy bien”, dice.

No es el único edificio corporativo donde abrió. Tiene locales en las torres Boston (Catalinas), República (Plaza Roma) e Intercontinental (Moreno y Tacuarí), y está presente en universidades (UCA, UADE y, desde hace menos de un año, Austral). Las cadenas de gimnasios (Megatlón y Sport Club) son otra fuente para captar consumidores. Y sumó recientemente una nueva variedad a su menú: los sanatorios, con formatos en el Hospital Austral de Pilar y la Clínica Bazterrica, en Palermo. “En el caso del Austral es una tienda muy chiquita donde se atiende una ocasión de consumo en la entrada; y en la Bazterrica tenemos un pequeño espacio para pasar unos minutos”, describe el ejecutivo.

La marca seguirá buscando hubs de transporte –abrió en las estaciones de Tigre y Martínez– y hoteles (está en el Intercontinental). Las decisiones de aperturas se toman a partir de un estudio de geolocalización, que arroja el potencial de cada área en función de la ocasión de consumo. Por caso, en micro y macrocentro son espacios más reducidos que toleran mayor proximidad de locales, porque los compradores tienen poco tiempo y no quieren caminar mucho. En una zona residencial, el área se expande.

El aprendizaje de la “experiencia”

El plan para crecer en casi 100 locales hasta 2022 incluye, además, la exploración de otras

alternativas, como el primer drive thru, inaugurado en La Lucila. “Es la experiencia on the go: la gente viene con el auto, ordena su bebida y se la lleva. Sigue las tendencias urbanas del mundo”, afirma Jaratz. Obligó a un entrenamiento especial de los baristas porque los clientes piden su café tanto desde la ventanilla del auto como desde la barra, aclara.

La segunda novedad fue una tienda premium en Vicente López, en el complejo Al Río. Con mobiliario especial, el espacio se distingue por la preparación de café a través de diferentes métodos, desde el espresso tradicional y prensa hasta el flamante Cold Brew Nitro, una infusión que se mezcla con nitrógeno y se sirve tirada fría. “Está creciendo en todos los mercados maduros”, cuenta Jaratz. En la marca creen que la sofisticación del consumo seguirá en alza.

El formato premium se replicará en otras ubicaciones, principalmente CABA, adelanta. Puede ser en tiendas nuevas o en locales emblemáticos que serán renovados, amplía. Los baristas que atienden son Coffee Master certificados. Y la idea es sumar una sala que puede reservarse a modo de oficina, para estar a tono con la era del coworking. El local de Al Río la incluye.

Con este despliegue, Starbucks busca reforzar el concepto de “experiencia”, en un entorno competitivo más desafiante donde todos los players batallan por la diferenciación. “Somos muy respetuosos de nuestros competidores, con quienes tenemos muy buenos vínculos y de quienes hemos aprendido también”, responde políticamente el ejecutivo ante la pregunta de cuáles son –con sus propias propuestas– los rivales más importantes que identifica (por cantidad de locales, Havanna y Café Martínez pican en punta). “Hay oportunidades para todos, porque el mercado es muy grande. Siempre estamos preocupados para innovar. Starbucks Rewards –un programa de fidelización que acaba de lanzar– y la app marcan ese camino”, mantiene el tono.

Pero así como la marca estrenó conceptos que fueron replicados, también debió hacer concesiones para ampliar su llegada al público. “El segmento de clásicos fue un tremendo aprendizaje y fuimos muy respetuosos. Las investigaciones de mercado nos decían que nos apreciaban como marca pero querían que los incluyamos en la propuesta y fuimos aprendiendo”, afirma Jaratz sobre los consumidores que pedían un cortado en jarrito servido en una bandeja en lugar de un skinny vainilla latte. Y si bien el cliente promedio ronda entre 20 y 35 años, aparecieron los pocillos para un espresso estilo porteño como alternativa a los vasos de cartón. Lo mismo ocurrió con la inclusión de productos de pastelería con dulce de leche. “La marca no solo es de jóvenes y adolescentes tomando un frappuccino. Es una marca amplia, resalta.

Como licenciatario, Alsea tiene autonomía para proponer adaptaciones, apunta el ejecutivo. Esa potestad se aplica a la elección de los proveedores. Jaratz dice que se abastecen de insumos locales en un altísimo porcentaje, salvo el café (previsible), los vasos –porque están hechos con un trilaminado especial– y otros productos específicos. Pero la proporción nacional fue subiendo y hoy tanto las servilletas como los muebles que equipan cada tienda, por caso, son comprados en el país. Quedó atrás aquel incidente en las redes sociales de hace unos años, cuando la community manager de la marca pidió “perdón” por el uso de mangas de cartón locales en vez de las importadas.

Al cotizar en la Bolsa de México, Alsea es hermética en cuanto a los datos que puede brindar sobre sus filiales y no informa resultados por regiones. El único desglose que ofrece son las ventas por geografía. En el primer trimestre de este año, la operación en Sudamérica representó el 23 por ciento de la facturación, mismo porcentaje que le reportó su negocio en España. México aportó el 54 por ciento de las ventas, que ascendieron a 11.012 millones de pesos mexicanos en el período (US$ 545 millones).

Respecto del peso de la marca Starbucks en su portafolio en la Argentina (la compañía controla además la licencia de Burger King y el restaurante PF Chang’s), desde la filial local informan a APERTURA que Alsea opera unas 900 tiendas Starbucks en cinco países: México (645), Colombia (24), Chile (107), Uruguay (1) y la Argentina (130). Esto convierte al mercado local en el segundo en importancia en cantidad de bocas, después de México.

La cadena atiende en la Argentina a 1,2 millones de clientes por mes y emplea a 1700 personas. Cuando abrió, allá por 2008, eran 30. Muchos de esos empleados iniciales que arrancaron sirviendo frappuccinos o lattes ocupan hoy cargos directivos y tienen responsabilidad sobre un distrito o una región, dice Jaratz, que lleva cinco años como número uno y 16 años en Alsea. Mientras suena jazz de fondo, como en todos los locales, termina su espresso servido en taza. El caramel macchiato y el vainilla latte son las bebidas más vendidas. Pero el pocillo también contribuyó a la expansión. 

La versión original de este artículo fue publicada en la edición 294 de Revista Apertura. Enterate cómo conseguirla acá.



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3 Comentarios

James Rake

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Marcelo Olivares

Excelente cadena, aunque cualquier producto de Starbucks en Argentina, cuesta, en dolares, el doble que el mismo producto en USA.

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Carlos Merli

Los locales no venden las donuts glaceadas hace mucho tiempo. Un starbucks sin donuts no es starbucks.

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