23 de Mayo 2018

Visión de largo plazo y equipo de trabajo, las claves para pasar de CFO a CEO

Líderes de compañías de sectores diversos compartieron su experiencia y los desafíos que enfrentaron al dejar el área financiera y ocupar la máxima responsabilidad de una empresa.

Visión de largo plazo y equipo de trabajo, las claves para pasar de CFO a CEO

Pasar del planeamiento financiero de una compañía a liderar la estrategia es un paso que puede resultar difícil de dar. Sin embargo, la experiencia de ver el mediano y el largo plazo y haber sabido formar un equipo de trabajo exitoso son factores que hacen más fácil la transición.

Así lo explicaron tres antiguos Chiefs Financial Officers (CFO) que hoy dirigen los destinos de compañías de sectores diversos como el automotor, el de telecomunicaciones o el bodeguero, durante la el panel "El camino al liderazgo: de CFO a CEO", realizado en el marco del 35° Congreso del Instituto Argentino de Ejecutivos de Finanzas (IAEF).

“La concepción de que el CFO solo tiene que preservar el valor de los accionistas ya es un poco antigua. Si no tiene visión de largo plazo, no tiene posibilidad de seguir creciendo en una compañía”, sostuvo Carlos Moltini, CEO de Telecom, y agregó que el secreto de su éxito cuando pasó de CFO a CEO de Multicanal fue saber apoyarse en su equipo, gracias al que, aseguró, pudo atravesar situaciones muy complejas como la fusión entre Multicanal y Cablevisión, el conflicto entre el Grupo Clarín y el gobierno de Cristina Kirchner, y la reciente fusión entre Telecom y Cablevisión.

Martín Ramos, CEO de Grupo Peñaflor, indicó que cuando asumió el cargo en 2011 tuvo que enfrentarse con el desafío de qué equipo lo iba a acompañar: “Prácticamente integré de nuevo el board of management con gente que venía de distintas empresas. Hoy tenemos un equipo world class”. El ejecutivo de la compañía de la familia Bemberg destacó que el rol de CEO requiere de habilidades que exceden el expertise financiero, como el desarrollo de la gente, conocimientos de marketing y la relación con los productores y con los stakeholders.

“Cuando trabajaba en Finanzas me gustaba decir que estaba a cargo de todo el negocio porque siempre me interesó ver los planes estratégicos de la compañía y ver que se hacían negocios sustentables. Entonces, al llegar al puesto de CEO ya tenía un conocimiento bastante profundo de las necesidades de la compañía”, dijo Enrique Alemañy, CEO de Ford.

El ejecutivo de la automotriz explicó que lo que le resultó más difícil fue adaptar su agenda y tener una mayor exposición puertas afuera. Pero, destacó, el equipo de trabajo fue clave para poder plantear una estrategia a 10 años, con el objetivo de lograr ser más competitivos. “Queríamos ser una empresa de diseño y tecnología, mejorar la red de concesionarios, y tener una planta más eficiente. Para todo eso me ayudó el bagaje que traía del sector de finanzas”, indicó.

Según Claudio Doller, partner de BDO, muchas veces los CFO tienen están capacitados para cumplir su función, pero no para dar el paso que sigue. “Pero si vemos el ejemplo de Alemañy, la curiosidad fue un factor clave. Él conocía todo el negocio y eso lo preparó para liderar la compañía. Cuando un CFO pasa a ser CEO, lo que los accionistas demandan es otra cosa. No tiene que hacer más de lo mismo”, concluyó.



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