04 de Junio 2018

Un rol en el ojo de la tormenta: ¿cómo retener a los mandos medios?

Nexo entre las áreas operativas y la alta dirección, su rol es clave dentro de las empresas. Qué problemas y demandas enfrentan en el día a día.

Un rol en el ojo de la tormenta: ¿cómo retener a los mandos medios?

En un contexto laboral en el que las empresas tienden a tener pirámides organizacionales más chatas, los mandos medios se multiplican y se vuelven esenciales. Sobre ellos recaen responsabilidades múltiples, entre las que se destaca el tener a los equipos de trabajo incentivados y con el ritmo productivo que de ellos se espera. Estos jefes y gerentes están muchas veces en el ojo de la tormenta, ya que absorben los reclamos de la línea operativa y, también, experimentan la presión de la alta dirección.

“Los mandos medios tienen el desafío de llevar adelante las estrategias de la dirección y transferirlas a sus subordinados. A esto hay que sumarle que tienen mucho personal a su cargo, que muchas veces están sindicalizados. Entonces, como líderes necesitan estar a la altura para recibir y buscar soluciones a los reclamos”, advierte Nicolás Luzuriaga, director de programas del Instituto Madero, especializado en la formación de mandos medios. “Es una tarea ardua, y las herramientas las van adquiriendo con la experiencia, por eso es tan importante que acudan a capacitaciones”, agrega.

“Por su función de nexo, son el agente imprescindible de cambio, aunque a veces quedan invisibilizados: los niveles superiores siempre serán vistos como los capitanes de esos barcos bien comandados que son las empresas exitosas. Sin embargo, los mandos medios deben ser reconocidos como sus imprescindibles contramaestres, los verdaderos motores de la comunicación, la innovación y la eficiencia de la organización. Futbolísticamente hablando, son los número 5 de un equipo, el balance en el mediocampo y de ahí su importancia, ya que tanto para defender como para atacar, todo pasa por ahí”, explica Maximiliano Schellhas, director general de Staffing de Randstad.

Por su parte, Alejandro Melamed, director general de Humanize Consulting, considera que “la manera adecuada de hacerse notar es hacer y comunicar adecuadamente, en el momento indicado y frente a las personas correctas. También es bueno participar de proyectos desafiantes que, aunque no parezcan estratégicos, pueden marcar una diferencia, y acercar sugerencias que acompasen los caminos entre los primeros niveles y los más operativos”. 

Ilustración: Josefina Jolly

Según los expertos en recursos humanos, para mantener las relaciones equilibradas con el equipo a cargo es importante poseer humildad y grandeza. “La humildad de reconocer ante sus seguidores que él necesitará de todos. Grandeza para aceptar que otras personas pueden, incluso, ser mejores que él en sus oficios o conocimientos específicos. Tampoco debe ser ‘uno más’, porque no lo es: cumple otro rol y eso implica asumir distintas responsabilidades”, enuncia Miguel Terlizzi, director General de HuCap.

“Una de las competencias clave de los mandos medios tiene que ver con su inteligencia emocional. Su expertise y sus competencias técnicas no son suficientes sin esta, pues les permita gestionar las propias emociones y comprender las ajenas de una manera asertiva. La inteligencia emocional de un líder es transversal, ya que es lo que va a potenciar el aprovechamiento de sus otras habilidades y conocimientos específicos”, observa Graciela Vinocur, gerente de Bayton Professional.

Según Santiago Batlle, director de Recursos Humanos de Grupo Supervielle, los jefes y gerentes: “son quienes transmiten con su estilo de liderazgo los valores de la compañía. Buscamos a través de ellos fomentar una cultura de empowerment que nos permita que la toma decisiones se realice en el punto más cercano al cliente”.

Exigidos

Las investigaciones de consultoras y especialistas en el tema demuestran que más de un tercio de los mandos medios tienen más trabajo del que pueden manejar. “Al analizar la evolución de los ingresos y la satisfacción de los empleados, se ve una tendencia ascendente hasta llegar a este punto de inflexión, donde la curva tiende a aplanarse por el nivel de estrés al que suelen estar expuestas estas posiciones”, observa Juliana Rodríguez, líder de Talent Strategy de Mercer. Y completa: “Independientemente del rol que ocupen y, aun cuando se encuentren bien en sus trabajos, sabemos que eso no necesariamente asegura un alto nivel de performance si no se dan otras condiciones dentro de la compañía. Aquí es importante que pueda diferenciarse entre los verdaderos entusiastas versus aquellos que cumplen de forma limitada con sus objetivos, buscando realizar el mínimo esfuerzo”.

A las presiones tradicionales, “actualmente se les suma que tienen pocos recursos, por eso la motivación y el liderazgo son claves para mantener al equipo unido. Además, tienen que destacarse en la administración y tener una visión sistémica para conocer como están funcionando todas las áreas”, agrega Luzuriaga. 

“Por las presiones que reciben, desde sus jefes y el equipo, es importante que desarrollen habilidades de gestión de las emociones y también que la alta dirección los proteja, motivándolos a seguir creciendo y diversificarse. Un mando medio con alto potencial aumentará su productividad en la medida que su trabajo presente desafíos nuevos y constantes, que le permitan poner en práctica diversas habilidades de gestión relacionadas tanto a la operación del negocio como a la conducción de equipos”, cuenta Silvina Miceli, coordinadora de la Escuela de Negocios de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Católica Argentina (UCA).

En este sentido, las organizaciones ya están creando políticas para fortalecer las habilidades blandas de sus mandos medios. Es el caso de Naranja, que desde hace tres años viene desarrollando el programa Liderazgo Coparticipativo. “Buscamos promover un concepto de liderazgo más integrador, que aborde al líder como un facilitador que crea, conecta y promueve espacios de construcción. Trabajamos sobre ciertas prácticas: facilitar conversaciones complejas, formular preguntas más que dar respuestas, enfocarse en las relaciones y en las personas y desarrollar la capacidad de generar entornos”, describe Marina Córdoba, gerente de Comunicación y Cultura en Naranja.

Otra firma que puso el foco en la formación de líderes es AVON, que cuenta con una Universidad Corporativa, con líneas de aprendizaje funcional y de liderazgo. “Además brindamos la oportunidad de que participen de seminarios internacionales en los que pueden enriquecerse con la experiencia de colegas de otras áreas y países. También, apostamos a su desarrollo proponiéndoles liderar iniciativas de transformación con abordaje multidisciplinario”, cuenta María Elena D’Angelo, directora de Recursos Humanos para el Grupo de Mercados Sur AVON.

“Para alentar e incentivar a los mandos medios es clave que le encuentren sentido a cada desafío, hacerlos partícipes de la visión, que entiendan cuál es su aporte en la cadena de valor”, explica Gustavo Aguilera, director de Capital Humano de ManpowerGroup Argentina. “Los programas de liderazgo integral permiten mantener la ‘llama encendida’ para la transmisión de la cultura a los nuevos guías, quienes requieren prácticas constantes e imprescindibles de formación en la gestión de personas. Ahí está la clave: indagar cuáles son las prácticas que deben continuar, las que hay que dejar y, sobre todo, qué habilidades y actitudes hay que entrenar y desarrollar”, añade María Luján Barbieri, gerente de Capital Humano y RSE de Barbieri.

Achatada

Son cada vez más las organizaciones que tienen pirámides achatadas. Para los especialistas, parte de la responsabilidad de este fenómeno la tiene la digitalización. “Esta volvió más exigente a los consumidores, por lo tanto, las compañías ahora tienen que responder más rápido, y para esto necesitan jefaturas más especializadas. Incluso, el mercado hoy es más veloz que 10 años atrás y la competencia es más grande. Por eso, se ven cada vez más movimientos laterales de los mandos medios”, describe Ignacio Gabancho, director de Spring Professional. 

Dentro de este contexto, muchos gerentes expresan sus ganas de tener experiencias dentro de las organizaciones, que no necesariamente implican un crecimiento vertical, sino vinculadas a la posibilidad de “desarrollar distintos roles y asumir desafíos, por lo que hay una permeabilidad mayor a la idea de crecer lateralmente, incorporando nuevos saberes y habilidades. Su productividad decrece cuando se sienten solos, cuando el top management no acompaña desde la toma de decisiones con la celeridad y apertura de paradigmas que hoy se demanda”, advierte María Fernanda Álvarez Apa, gerente de consultoría de People & Change de PwC Argentina.

Con el avance continuo hacia organizaciones más aplanadas, “los mandos medios han dejado de ejercer ese rol tan protagónico como hasta hace unos años. Antes las empresas invertían gran parte del presupuesto en capacitarlos; hoy, esa inversión se destina más a los jóvenes ‘talentos’ que ingresan en las compañías, como una estrategia para que permanezcan y no se vayan a otras tan rápidamente”, opina María Mercedes Pastor, directora de la Licenciatura en Recursos Humanos de la Facultad de Ciencias Económicas de la UCA. 

La versión original de este artículo fue publicada en la edición 293 de Revista Apertura. Enterate cómo conseguirla acá.
 



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