16 de Agosto 2018

Cómo construir y sostener una cultura corporativa según estas seis empresas

La cultura corporativa contiene los valores empresariales y, si es fuerte, se transmite al público interno y externo. Los casos de Natura, Patagonia, SAP, Globant, La Martina y Soda Stream. 

Cómo construir y sostener una cultura corporativa según estas seis empresas

El ADN es lo que hace únicas a las personas, la huella que dejan más allá de sus acciones, lo que está presente en cada célula y en los comportamientos. ¿Cómo son los ADN de las empresas? ¿Cómo se construyen y se sostienen a través del tiempo? ¿Qué sucede en una organización cuando se expande? “Es lo primordial, el para qué estamos, el propósito de la organización. Luego hay que pensar cómo se lo quiere concretar y ahí entran en juego los valores que hacen a ese ADN y definen los comportamientos”, explica Pablo Granados, director de Human Capital de PwC. Para este especialista, “el ADN está antes del negocio, es un paso previo. A veces, los tipos de operaciones lo definen y hasta lo pueden condicionar o potenciar”. Por su parte, Lucio Traverso, director del área Académica de Política de Empresa en el IAE, advierte que “en momentos de crisis, cuando hay una diferencia entre lo que el mercado pide y lo que se está produciendo, son las empresas que basan sus respuestas en sus valores internalizados las que salen airosas”.

 

“El ADN potente es un mensaje al mercado, es la empresa expresando lo que piensa y no adecuándose a lo que le demandan. Son firmas decididas a liderar sus espacios. Es una organización con valentía, determinada y con la agilidad para seguir de cerca a la actualidad, para lo que hoy cuenta con herramientas, como big data, que te permiten hacer ajustes en tiempo real”, destaca Juan Vidaguren, director de la Licenciatura en Analítica Empresarial y Social del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA). A tono, en el mercado hay organizaciones que demostraron que estos atributos son, como dicen los especialistas, la pieza más importante para el crecimiento y sostén. Desde las que ponen el foco en el cuidado del medioambiente hasta las que no cesan en la búsqueda de la innovación, cada una tiene una naturaleza que la vuelve única y referente. 

 

De Brasil al mundo

 

“No somos lo mismo que antes ni lo seremos en el futuro. Nuestro ADN evoluciona”, asesta

Diego de Leone, director General de Natura Argentina

Diego de Leone, director General de Natura Argentina. Desde su fundación casi medio siglo atrás, esta empresa brasileña supo crecer a partir de las dos grandes pasiones de su creador, Luiz Seabra: la cosmética y las relaciones. “No fue accidente haber elegido la venta directa: crear una red de vínculos es algo que está en nuestras bases. Esto se complementa con el ‘Bien, estar bien’ que está en todo lo que hacemos”, describe el directivo.

 

Este pensamiento se materializó en la manera de hacer negocios de la compañía: es una firma de triple impacto, con todos los conceptos de una Empresa B (fueron la primera en el mundo), aunque en los ’70, cuando se formó, de esto no se hablaba. “No lo sabíamos y ya lo éramos. Fue creciendo, ganando dinamismo con el ADN de quienes se fueron incorporando. Ejemplo de esto es el lanzamiento de la línea de repuestos, en 1983, que ya traía un doble beneficio: le abarataban los productos al comprador y dejaba un menor impacto ambiental. En aquella época no había consciencia de esto en el mercado”, agrega De Leone.

 

En Natura consideran que las relaciones se deben desplegar en toda su cadena de valor y así se llega a uno de los hitos en su producción: su vínculo simbiótico con las comunidades del Amazonas. “Ellos nos brindan su conocimiento, nos enseñan cómo usan los activos de la biodiversidad, pero no son proveedores, son socios estratégicos y por eso compartimos con ellos  los beneficios económicos y el desarrollo”, explica el ejecutivo.

 

Es justamente la Amazonia uno de los nucleótidos del ADN de la marca, pues es la imagen que llega a los consumidores. “La región es un patrimonio de la humanidad. Tenemos la responsabilidad de ser anfitriones, de comunicarla correctamente”, aclara De Leone. Y aunque para otros podría ser un punto desfavorable, la identificación de la compañía con su país de origen solo le significó tener que adaptar parte de su portfolio al desembarcar en nuevos destinos. “Los primeros pasos fuera de Brasil fueron en América latina y aprendimos equivocándonos: la mejor virtud es que también escuchamos. Así, conocimos los gustos de cada mercado atendiendo a nuestras consultoras. Son una pieza fundamental y cada persona que ingresa a la empresa pasa de dos a cuatro semanas trabajando con ellas”, dice De Leone. 

 

Una década atrás, la compañía decidió darle un empuje fuerte a su internacionalización y así creo el headquarter de operaciones, desde donde maneja todo el negocio por fuera de Brasil. Dentro de este proceso, Natura incorporó Aesop en 2013 y The Body Shop el año pasado, y formó la firma Natura & Co. “Estas integraciones son un refuerzo para el ADN, pues tenemos valores en común. Con The Body Shop estamos viendo cómo trabajar juntos, tener sinergia. Es un proceso vivo, que lo estamos transitando”, asegura. Como toda pionera, Natura ha sido disruptiva en su historia y eso funciona como un desafío constante. “En un pueblo que no es sustentable será difícil que existan empresas con ese valor, por eso queremos que otros nos acompañen. Incluso si son competencia nos interesa relacionarnos”, concluye De Leone.

 

Propiciar el no consumo

 

Cuando algo es natural para uno, cuando se lo carga de nacimiento, es difícil detectarlo, explicarlo, reconocerle el valor que puede tener. Algo de esto le sucede a Patagonia, empresa que fue impregnada por la ideología de su creador, Yvon Chouinard. Este amante de la escalada y del medioambiente, herrero de profesión, comenzó vendiendo parte del equipamiento técnico para quienes compartían su pasión por el deporte extremo y se transformó hoy en la única empresa que promueve campañas en contra del consumo, como la lanzada en 2011: “No compres esta campera”.

 

“Desde el inicio, las decisiones se tomaron en función de la filosofía de la compañía: cuidar el medioambiente. Las direcciones trazadas fueron por lo conceptual, buscando sostener la coherencia a través de los años. Esa coherencia, hoy, es nuestro ADN. Con ella las decisiones son más fáciles de tomar”, afirma Raúl Costa, responsable de las operaciones en la Argentina. Costa, que está en la firma desde los ’80, recuerda hitos en la historia de la marca, como cuando dejaron de vender la ropa interior en cajas o cuando empezaron a fabricar la línea de sportwear en algodón orgánico. “En ninguno de los casos discutimos si íbamos a vender más o menos, solo nos importaba bajar el impacto ambiental. Cuando se optó por hacer sustentable la línea urbana, hubo que reducirla en un 40 por ciento, porque con el algodón y las tinturas orgánicas la paleta pasó a tener solo tres colores y esa siempre fue nuestra colección de mayores ventas. La comunidad siempre nos acompañó, reconoce la coherencia y la valora”, cuenta el ejecutivo.

 

 

En los primeros años, la empresa realizaba anualmente sus Philosophy Class, en las que Chouinard transmitía los principios de la firma. “Había una especie de tiro al blanco. Con él, Yvon nos decía: ‘Fabricamos para el círculo del centro, que son los que no nos pueden comprar la ropa. El cordón siguiente es el que sí puede pagarla y con ellos financiamos la posibilidad de acercar prendas a los primeros’. Hoy esa capacitación ya no hace falta, quienes se acercan a la empresa ya la conocen, buscan trabajar con nosotros”, explica Costa. Otro aspecto que está en el centro neurálgico es respetar un crecimiento controlado. En un momento en que Chouinard se alejó de la empresa, esta regla se rompió y, en palabras del representante local: “Le vimos la cara a la derrota y aprendimos. Tenemos claro que no hacemos todo bien, ya al fabricar una campera hay algo que está mal”.

 

En Patagonia aseguran que lo importante es hacer simple lo que parece complicado para generar un vínculo estrecho entre los consumidores, la compañía y las prendas. “La carga filosófica es tan grande que se termina gestando una historia detrás de cada pieza, como se vivencia en el Swap Day (será a fines de junio, en el local sobre la calle Suipacha), en el que los usuarios traen su ropa usada y se llevan la de otros”, relata Costa. “Nuestra ropa es producto de nuestra manera de pensar. Somos la primera Empresa B de la industria textil en California. Nos encantaría que otras compañías nos imiten, que se pregunten quiénes y cómo fabrican sus mercaderías. Somos la voz de muchos, de las organizaciones medioambientales que esperan que los banquemos, por eso también salimos a pelear contra acciones como la de Trump, que reduce las tierras protegidas en los Estados Unidos”, concluye el ejecutivo.

 

Crear la marca

 

Lando Simonetti es un hombre de negocios. Su empresa, La Martina, tal como él afirma, es mucho más que una marca de ropa: es una empresa del polo argentino. Sin embargo, para él no se trata de su empresa, sino del proyecto que gestó en su vuelta al país, 35 años atrás, para poder quedarse, pues se había enamorado de la conductora infantil Gachi Ferrari. “Ella es gran parte del ADN de la marca. Sin su carácter esto no sería posible. Nunca necesitamos contratar a un gerente de ventas o comercial porque Gachi siempre se ocupó de la producción, sabe detectar qué tendencias serán aceptadas por el mercado”, cuenta el empresario.

 

Junto a su compañera, supieron que la clave estaba en crear una marca, pues esta es la que después defiende a la compañía. “No vine al país a fabricar ropa. Acá los costos de producción son caros y la parte del mundo que consume está en el hemisferio norte”, aclara el dueño. Aunque Simonetti nunca jugó al polo, sus amigos sí, y así se dio cuenta de que el resto de los deportes tenían marcas identificatorias, pero no sucedía lo mismo en los campos de tacos y bochas: “La Argentina exportaba jugadores y enseguida pensé: ‘Cuando se hable de polo, que se hable de La Martina’. Por eso el primer paso fue crear el equipamiento técnico, que te da credibilidad. Durante los primeros tres años no ganamos plata, pero desembarcamos en el polo estadounidense y abrimos un local en Palm Beach. El siguiente escalón fue Inglaterra. En cada destino decían: ‘Si los caballos y los jugadores son buenos, esta firma también’”.

 

Tanto hizo Simonetti por el polo que logró armar el primer equipo profesional (tuvo a Alfa Romeo como sponsor; hasta ahí había sido amateur), pese a tener que haber batallado con la Asociación Argentina de Polo para lograrlo. “El tiempo fue el factor clave, que se potencia con un buen management. No importa las veces que te caigas, siempre hay que levantarse. La tenacidad es también el ADN de la marca”, resume el directivo.

 

Una argentina que conquista

 

Si se piensa en una empresa nacional con proyección internacional, Globant está en ese listado. Cotizando en Wall Street, esta firma creada por Martín Migoya, Néstor Nocetti, Guibert Englebienne y Martín Umarán es un caso de estudio en Harvard. Guillermo Willi, Chief People Officer (CPO) de la compañía, reconoce que la cultura es la base del ADN empresarial: “Definimos seis valores en Globant: actuar éticamente, pensar en grande, tener excelencia laboral, innovar constantemente, ser jugadores de equipo y divertirse trabajando”.

 

Javier Calandrelli, country manager de Soda Stream

“Cuando cumplimos cinco años vimos que habíamos crecido exponencialmente y no queríamos que la cultura que habíamos creado quedara difusa en la gran cantidad de gente y oficinas. Ahí definimos nuestros valores y les dimos vida a través de una aplicación para el reconocimiento entre pares, llamada StarMeUp”, reconoce el directivo. ¿De qué se trata? “Es una plataforma de reconocimiento entre pares que nos permite medir esos valores. A través de la app logramos fortalecer nuestra cultura, a la vez que producimos información valiosa en tiempo real para reconocer a nuestros empleados y los influenciadores positivos, quienes actúan como embajadores y transmisores de cultura. Hace unos años nuestros clientes empezaron a mostrarse interesados en usar esta herramientas y hay más de 40 empresas en el mundo que la implementan”, asegura Willi. 

 

Otro punto fuerte de Globant es el trabajo al desembarcar en nuevos destinos. En esos momentos, los globbers antiguos se transforman en jugadores indispensables. “Son quienes mejor conocen nuestra cultura, muchas veces han viajado y se han relocalizado para favorecer la integración”, cuenta Willi.

 

Un siglo de historia

 

Dio sus primeros pasos en los inicios del siglo pasado en los castillos de Gran Bretaña y se extendió luego por el Commonwealth, para tener su pico de auge en las décadas del ’50 al ’70. “Somos una marca que está basada en tres tendencias: mejorar la salud, bajar el impacto ambiental y la conveniencia (hacer más fácil el cotidiano de la gente). Estos tres valores son actuales, nos impulsan y el mercado los busca. En nuestro comienzo ya formaban nuestro ADN, aunque la sociedad no reclamara estos atributos en aquellos tiempos”, aclara Javier Calandrelli, country manager de Soda Stream, empresa que comercializa y fabrica la máquina que transforma el agua en agua gasificada, y que llegó al país en diciembre último.

 

La firma creció exponencialmente pero se chocó con una tendencia contraria a su ADN: los envases plásticos. “En los ’80 se creyó que ese tipo de botellas y latas eran convenientes y la empresa vivió un revés importante. La compró Schweppes, que a su vez fue adquirida por Coca-Cola. Esta compañía sacó a Soda Stream del mercado hasta que se la vendió a un distribuidor que la conservó, pero nunca la usó. Recién en 2007 un fondo israelí reconoció ese ADN y cómo volvía a estar en comunión con las demandas del mercado. Compraron la marca en U$S 6 millones y hoy está valuada en más de U$S 1300 millones”, destaca Calandrelli.

 

Competimos contra las cuatro grandes embotelladoras mundiales, por eso tenemos que redoblar el esfuerzo en la comunicación. Vamos por canales no tradicionales, yendo a buscar al consumidor directo. Los tiempos fueron cambiando pero seguimos manteniendo esa idea original. Nunca abandonamos nuestro concepto ecológico”, sostiene el directivo, que proyecta vender más de un millón de equipos en la Argentina en estos primeros cuatro años.

 

Innovar continuamente

 

“Queremos ayudar a que el mundo funcione mejor y así mejorar la vida de las personas. Ese es nuestro ADN, cuyo componente principal es la innovación constante”, afirma Claudia Boeri, gerente General de SAP Argentina, empresa que implementa aplicaciones de software corporativo en 25 industrias en 130 países. ¿Cómo logra coherencia interna estando en destinos tan distintos? Lo explica de un modo simple: “Cuando tu ADN está claro y el management lo ejecuta desde su liderazgo se logra que ese componente principal sea vivido por los empleados sin importar desde dónde trabajen”. Para que todos puedan respirarlo, está escrito y descripto en cinco comportamientos que fueron definidos a través de un design thinking desde las bases y validados por la dirigencia. “Los llamamos How we run y son: cumplir las promesas, decir las cosas como son, ser curioso, construir puentes y no silos, y valorar la diversidad”, enumera Boeri.

 

Estos comportamientos están en el día a día de la oficina, desde las capacitaciones virtuales hasta los encuentros de ideación, donde cada colaborador puede proponer ideas y ser reconocido si prosperan. “También tenemos reuniones de design thinking de las que surgen proyectos nuevos. Por ejemplo, actualmente hay siete en ejecución que son de impacto interno”, agrega la directiva.

 

Como parte de la innovación, este año SAP presentó la campaña global One Billion Life. “Les pedimos a nuestros colaboradores que nos ayuden a pensar soluciones para problemas que afecten a más de 1000 millones de personas. Todos los que quieran involucrarse lo pueden hacer y así se generan talentos y conductas de liderazgo. En Latam hubo 50 postulaciones. El año pasado se hizo en Asia Pacífico y el proyecto ganador fue para anticipar sismos midiendo los movimientos detectados por los celulares”, cuenta Boeri.

 

Para quienes se incorporan, la compañía les asigna un mentor que lo acompaña durante los primeros tres meses. Además, tiene una práctica trimestral de Coffee Corner en los que estimula, a través de un sistema de puntos y premios, que los empleados agradezcan a sus pares, asociando esa gratitud con uno de los comportamientos mencionados. “Es una manera de alentar a que todos demostremos nuestro ADN”, concluye Boeri.

La versión original de este artículo fue publicada en la edición 294 de Revista Apertura. Enterate cómo conseguirla acá.



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