28 de Junio 2013

Las siete claves para invertir, por Daniel Nofal

El co-fundador de IPLAN, y hoy CEO del venture capital Enzyme, cuenta sus errores, cómo debe ser la relación entre los accionistas y el mejor momento para irse de un proyecto. Y advierte: "Si espantamos al capital con ciertas acciones, las inversiones extranjeras no vienen".

Las siete claves para invertir, por Daniel Nofal




Usted camina por el microcentro tan apurado que no se da cuenta: entre las baldosas sobresalen algunas bocas metálicas con la calcomanía de IPLAN, empresa proveedora de redes. La chapa tiene grabadas las letras NSS en relieve. Lejos de tecnicismos relacionados con las telecomunicaciones, esas letras significan Nofal, Saubidet y Stewart, los nombres de los tres fundadores, quienes desarrollaron Fibertel cuando trabajaban en Cablevisión y luego se alejaron para impulsar su propio proyecto en 2000.
(Ver al pie de la nota).

Se trataba de una empresa que apuntaba a brindar conectividad y servicios de data center y cloud para empresas y pymes. Lograron capitalizarlo con US$ 60 millones y desarrollaron una red que hoy en día cubre Buenos Aires, Rosario y Córdoba. Todo gracias a la magia de la fibra óptica. Cuando nació el proyecto, en plena burbuja .com, la mayoría de los emprendedores IT corrían detrás de las plataformas web. ¿Por qué no lo hicieron ellos? “En la fiebre del oro ganaron más los que vendieron las palas y los picos, que quienes fueron a buscar oro”, explica, en diálogo con Apertura.com, Daniel Nofal, quien hoy está alejado de IPLAN y se centra en Enzyme, un venture capital que busca e impulsa a emprendedores.

“Conseguir el dinero era (en los 90) muy fácil por el contexto del país, porque era market friendly, porque uno no tenía miedo al tipo de cambio, teníamos seis años de inflación muy baja y en ese momento países como Brasil eran malas palabras para invertir”, recuerda Nofal, quien compara aquél momento con la situación actual y se lamenta. “Hoy nos nombran a los argentinos nosotros y los inversionistas salen corriendo. Y es una lástima, porque somos un país con una posición macroeconómica envidiable. Tenemos recursos naturales, una industria agropecuaria y una plataforma excelente para sostener el crecimiento, pero si espantamos al capital con ciertas acciones, los capitales extranjeros no vienen”.

Daniel Nofal
Nofal dixit.
"En la fiebre del oro ganaron más los que vendieron las palas y los picos, que quienes fueron a buscar oro".

¿Qué cuestiones mira en una empresa antes de invertir?

Hay dos palabras clave: equipo y la escala. A nosotros nos interesan empresas con horizonte de crecimientos muy altos, que no estén atados a un solo país, que puedan llegar a ser globales y tengan oportunidades de mercados grandes. Y la virtualidad: la facilidad de atacar mercados globales desde un punto único. Por ejemplo, empezamos una app, que es Newful, que es una app para ver noticias en el iPad. Pero detrás de eso hay una plataforma de generación de contenido. Y el mercado son las agencias de noticias del mundo, los diarios.

¿Cómo sabe que el producto o servicio que brinda puede tener buena repercusión en el mercado?

No se sabe. Nosotros tratamos de acercarnos a productos que nos gustaría tener o que son lugares que uno personalmente tiene un feeling, porque si es algo muy alejado a lo que se conoce, es poco probable que tenga tal o cual solución. Por ejemplo, The Social Radio es un producto que yo uso en el auto, y vuelvo y le puedo decir al emprendedor qué no me gustó porque lo uso. En cambio, si es un producto de lencería femenina no tengo ni idea, y espero no tener que usarla nunca (risas).

¿Qué errores cometió y tiene en cuenta a la hora de apostar por una empresa?

¿Hay tiempo? (Risas). Muchos. Cuando estás evaluando a las empresas, lo más grave es cuando los socios no tienen afinidad. Hemos hecho empresas juntando personas y luego la afinidad personal y de valores no funcionó. Esa es una receta para el desastre. Es mucho mejor que vengan empresas que tengan afinidad los equipos. Porque cuando arrancan están todos contentos, pero después un pequeño resquemor hace saltar todo.

Otro error común es que por ahí uno invierte mucho en el producto y poco en la venta. El balance es algo que se pierde fácilmente y en algunas empresas que hice me pasó. Pero muchas veces es porque el equipo está desbalanceado. Si el más fuerte es el vendedor y no tiene en cuenta al técnico, es posible que la empresa se vaya de su camino.

¿En qué medida tiene en cuenta el capital humano?

110 por ciento. Las empresas que hacemos están basadas en cerebros y corazón de la gente que las compone, no están basadas en grandes extensiones de campo. Son producto de la cabeza de buenas personas. Se pueden hacer empresas tan buenas como en cualquier lugar del mundo, aunque quizás no hay network como en Silicon Valley.

A la hora de invertir, ¿Destina un monto grande en un solo emprendimiento o pequeñas cantidades en muchos proyectos?

Nosotros fondeamos empresas en un rango de US$ 50 a US$ 250 mil y compramos un porcentaje (entre el 20 y el 40 por ciento) de la empresa. En ese rango, diría que son apuestas pequeñas. Nuestra estrategia de largo plazo es levantar un fondo más grande. Ahora son seis empresas, que se fueron sumando paulatinamente y vemos todo el tiempo empresas y vamos buscando oportunidad por oportunidad. En nuestro portfolio hay empresas que ya pagaron dividendos, y otras como The Social Radio que no van a producir dinero en el corto plazo; y si lo produce es para reinvertirlo.

¿Cuándo es buen momento para salir del proyecto?

Tenés que irte cuando el emprendedor quiere vender. Ahí es seguro que te tenés que ir. Pero si no, hay veces que decís “Pará, hay mucho para crecer todavía”, aunque haya una buena oferta. Además, cuando una empresa ya se mantiene a sí misma se torna más tranquilo ese proceso, y uno ve lo que le conviene; pero si necesitás dinero enseguida, es otra historia. De todas formas, el mejor momento para irse es cuando la oferta cumple las expectativas.

¿Qué regla de oro tiene siempre a mano?

Una vez, un zapatero suizo me puso un zapato que me apretaba y le dije quizás se afloja, y me dijo: “Si te molesta ahora, imaginate en 20 cuadras”. Por eso, no invierto si no veo buenas relaciones entre las personas; tengo que sentir que haya afecto societario entre los emprendedores y a su vez ellos conmigo. Si siento en dos reuniones que no la estoy pasando bien, digo “¿Qué hago acá?”.

Una curiosidad al paso. La chapa que cubre una de las bocas de IPLAN, en Corrientes y Florida, muestra en relieve las iniciales de los tres fundadores. "Todo el mundo lo ve y nadie sabe qué significa", se ríe Nofal.

iplan chapa
Crédito Apertura.com


 



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