El nuevo rol de los amos del marketing

El nuevo rol de los amos del marketing

 La explosión canales, las redes sociales y los millones de datos que hoy es posible recolectar de un consumidor más activo y demandante, abrió nuevos desafíos a los ejecutivos del marketing, que cobran cada vez más protagonismo en las empresas. Mesa de debate con seis de los CMOs más importantes del país.

21 de Agosto 2012





Philip Kotler, considerado el padre del marketing, tuvo razón por casi cuarenta años. Hasta que de golpe, el auge de las redes sociales, la aparición de decenas de nuevos canales, la explosión de datos y los cambios demográficos pusieron al consumidor en un nuevo rol protagónico; y, a los ejecutivos del marketing, en serios aprietos.

Pero mientras conceptos clásicos como “fidelidad”, “emisor”, “receptor” y hasta el “retorno de la inversión (ROI)” parecen irse desvaneciendo, el rol de los Chief Marketing Officer (CMOs) muta y crece dentro de las compañías, al entrar en sinergia con el del CEO. Además, absorbe nuevos elementos “blandos” de la profesión, de corte sociológico, para entender a los nuevos clientes; y, a la vez, genera nuevos espacios para la innovación y la medición científica de las audiencias.

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Esos son algunas de las conclusiones de una mesa debate en la que participaron los CMOs de Arcor, IBM, Mastercard, Philips, Quilmes y Walmart. Un estudio a más de 1.734 ejecutivos del área realizado por IBM en 64 países fue el disparador. Allí se identifica a la explosión de datos, las redes sociales, la proliferación de canales y dispositivos, y los cambios demográficos en los consumidores como los principales desafíos (ver pág. 4). En la mesa participaron Jorge Colombatti (J.C), vicepresidente de Marketing para el Cono Sur de Mastercard; Ricardo Fernández (R.F), VP de Marketing para Latinoamérica sur de Quilmes; Agustín Beccar Varela (A.B.V), director de Marketing de Walmart Argentina; Rafael de Gamboa (R.G.), gerente de Marketing de Arcor; Ariel Bruzzone (A.B.), director de Marketing de Philips; y Ignacio Vaca de Osma (I.V.O.), director de Marketing de IBM Argentina.

¿Cómo conviven entre la necesidad de aprovechar la red social y la proliferación de datos que son dos los retos que se mencionan en el estudio?
J.C. (Mastercard): En nuestro caso puntual, por la industria en la que nos manejamos, que, tienen una pata en la industria financiera, porque nuestro canal natural de distribución son los bancos, pero tiene una pata muy fuerte en lo tecnológico, ya que Mastercard es una compañía, que basa buena parte de su estrategia en el desarrollo de herramientas que tecnológicamente permitan hacer un pago en tiempo y forma. Pienso que uno es consecuencia del otro, la multiplicidad de canales está de la mano de la proliferación de datos. Hay una explosión de datos porque hay varias autopistas que permiten que exploten que viene por todos lados. La compañía tiene una definición muy clara en este sentido, pero con un grado de complejidad. Tengo 52 años y soy anfibio y cada vez me cuesta más meterme al agua, porque el desconocimiento genera un poco de miedo, pero por otro lado tengo gente al lado que son nativos digitales, que me obligan a ponerme las patas de rana. En este mundo complejo, se le agregan temas vinculados como la protección de la información, con el mal uso de la información y con la complejidad de las herramientas. Estos hacen que nos tengamos que manejar con mucha cautela, que a veces nos hacen perder algunos metros de la carrera, en pos de estar muy seguros de cómo estamos usando las herramientas.

¿Cómo se encara desde el punto de vista del marketing la proliferación de canales?
R.F. (Quilmes): Desde hace tres años venimos con bastante foco en el área y en intentar tener diálogo directo con los consumidores, en este marco entran las redes sociales. También estamos trabajando desde hace un año y medio es una base CRM con consumidor final directo. En lo que es contacto directo hay un montón de desarrollo tecnológico, por lo que estamos trabajando muy de la mano con el área de sistema. Hay una persona de esa área totalmente involucrada con el área de marketing, que de servicio y piensa los proyectos. Pero eso es un proyecto de muy largo plazo, porque desde que se arma la base de datos hasta que se arma el plan de diálogo, en donde pensamos qué queremos decir y en donde, trabajado desde lo creativo. Pero lo que hemos empezado a hacer, para poder clasificar esos datos, cada actividad que nosotros hacemos el consumidor tenga que pagar por algo. Por ejemplo, en el Quilmes Rock fue transmitido por la plataforma de Mario Pergolini en high definition y en tiempo real. Pero el consumidor tenía que pagar por eso, y la forma de hacerlo era dejando sus datos. Cumpleaños, sexo y edad, entre otras cosas, nos sirven para ir clasificando a nuestro target para luego a ofrecerles cosas desde Quilmes y empezar a dialogar. Luego viene toda el área de las redes sociales, donde ahí sí es más difícil de analizar. Eso hoy ha explotado: tenemos 2 millones de fans.

¿Los tomó por sorpresa?
R.F. (Quilmes): Hay toda una estrategia para forzar y llevar a los fans y luego llevarlos a la base de CRM. Vamos aprendiendo, vamos viendo cómo el consumidor se engancha con lo que hacemos, hay una evolución con lo que hacemos. Qué contenido pega más. Todos los meses analizamos los datos a nivel de engadgment, que cosas son las que producen más cosas. Nos damos cuenta que cosas muy sencillas tienen mucha difusión, pero cuando nos ponemos a explicar cómo se hace la cerveza nadie da bolilla.

¿Más allá de la difusión, ustedes tienen definido de alguna forma el retorno de estas acciones?
R.F. (Quilmes): El tema con el retorno de estas acciones es que la televisión sigue siendo barata. El costo por contacto es el más barato. Sí tenemos un ratio para medir algunos indicadores.

R.G. (Arcor): Igual es interesante lo que hicieron con la última campaña, la del Igualísimo, en la que consiguieron 8 millones de visitas, y se transformó en una de las campañas más vistas de América latina. Yo creo que deberían replantearse para marcas como Quilmes si es que necesitan tanto la televisión.

R.F. (Quilmes): Para algunas marcas, como Patagonia, la estrategia es 100% digital, más una revista impresa de calidad sobre citología.

I.V.O. (IBM): Eso es algo que coinciden muchos CMOs en el mundo: el mismo mensaje ya no sirve para todo el mundo, ni hay que transmitirlo de la misma manera. Antes el focus group servía para todo tipo de mensaje y marca, hoy hay que preguntarse de nuevo como se fideliza, porque no es lo mismo una cerveza premium que otra que querés que llegue a todos. Por eso el desafío de las manejar las bases de datos y otro es saber diferenciar los mensajes.

¿Cuáles son los principales cuellos de botella en el aspecto del marketing desde el punto de vista de una empresa de retail?
A.B.V. (Walmart): Nosotros tenemos tres grandes líneas de recolección de datos. El primero es el contacto directo con el cliente, en mucha cantidad de tiendas tenemos experiencias nuestras en cada momento, queremos aprovechar la tecnología para captar esos datos y usarlos. Antes quedaba en un reporte del gerente de tienda, y nuestro desafío es captar esos datos, si no es en tiempo real, en un tiempo prudencial como para poder reaccionar. Después tenemos redes sociales, algo que estamos empezando en la Argentina, pero que la corporación a nivel mundial ya está explotando. La tercera pata es el e-commerce, en donde se está invirtiendo mucho. Sabemos que el cliente hoy es multicanal. Ahí tenemos mucha información, donde podemos identificar a un comprador por sus hábitos de compra, y poder trackearlo de esa forma. Cada una de estas alternativas tienen su propia problemáticas y el desafío es sinergiar esa información, porque son fuentes distintas, clientes distintos. Esta explosión de datos.

¿Ustedes sienten que las están aprovechando para entender las necesidades del consumidor y satisfacerlas?
A.B.V. (Walmart): Estamos avanzando, estamos mejor que hace un año, pero falta mucho. La empresa está invirtiendo mucho en labs en estados unidos y nuestro gran desafío es sistematizar esa explosión de datos, darles significado para poder aprovecharlas cada vez más rápido.

¿Cómo se aprovecha mejor esta explosión de datos?
I.V.O. (IBM): Sobre todo es el miedo a ver cómo sus empleados usan la tecnología, qué libertad les doy para usarlos como marcas, que es una de las recomendaciones que nosotros damos, que los empleados sean prescriptores de las marcas. Para eso, hay que educarlos. Hay empresas que no saben ni dónde empezar y por eso lo dejan a un lado.

R.G. (Arcor): Arcor es muy amplio, tenemos por un lado productos de consumo masivo, pero con distinto target. No es lo mismo la compra impulsiva en un kiosko que una ama de casa, que tal vez no sea doña rosa pero son de la generación de los anfibios, todavía no se metieron al agua (del mundo digital). De todas formas se está trabajando en esto. Lo primero que hago todas las mañanas es estudiar un reporte de tweets, con todos los comentarios que hay de nuestras marcas. Con eso ya estoy teniendo una idea de cómo vienen nuestras campañas en tiempo real, casi no hay que esperar para ver cómo funcionaron. Al día siguiente de la campaña ya tenés una reacción. Después, marcas como Bon-o-bon, Topline y Menthoplus, que apuntan a un target más adolescente, están mucho más en contacto con su target en las redes sociales con sus consumidores y quizá otras marcas de alimentos todavía estamos esperando. Yo creo que va a venir el ama de casa con el iPad de la mano, pero todavía es un poquito más tradicional. Todavía se compra en superficies grandes. En otros países la gente no se mueve de la casa, compra todo online.

¿Qué velocidad de respuesta le das a un comentario de un tweet?
R.G. (Arcor): Depende del comentario, tampoco vamos a cambiar toda nuestra estrategia de marketing por un tweet, pero si podemos captar tendencias. Pero es como una droga, todos los días estamos chequeando eso. Lo manejamos con cautela.

El estudio muestra que la gran mayoría de los CMOs dicen no estar preparados para las redes sociales: ¿Tienen equipos para tratar este tema?
R.G. (Arcor): Algunas marcas tienen communities managers, que se dedican exclusivamente a alguna marca y campañas especiales. Una de nuestras últimas campañas, en el segmento mermeladas, publicamos recetas en 140 caracteres, es una campaña directamente anclada en twitter, construimos una página web con un CM que la manejaba en forma permanente, y a raíz de eso tenemos una base de datos con todos los que participaron. El desafío es ver qué se hace con esos datos, porque son pocas las empresas y marcas que utilizan bien sus bases de datos y cada vez tenemos más información o sólo de redes sociales. La información nos sobra, el tema es digerirla y saber utilizarla. Hay que aprender a usar las bases de datos, para saber llegarle al cliente. Cuando más valor agregado tiene el producto más personalizado tiene que ser la comunicación con el cliente.

¿Cómo se construyen relaciones duraderas en un mercado como el tecnológico?
A.B. (Philips): Las empresas tienen acceso a un montón de información y el desafío es entender qué es útil y que no y a partir de esto tomar decisiones correctas. Cuando uno desconoce, en general pasan dos cosas: o no se mete o sólo es reactivo, es decir, reacciona a la tendencia. Y eso tiene consecuencias. El desafío en este sentido es doble, y lo es porque del otro lado está el consumidor, que es bombardeado con un montón de estímulos, no solo publicidad tradicional sino porque tiene acceso a una cantidad de información que complejiza todo. Hay estudios que dicen que el consumidor “no entiende” la transformación, por ejemplo, de la TV inteligente. Y el desafío es ayudarlo a entender cuál es el valor del producto. Ahí entran las redes sociales, porque los medios tradicionales no sirven para explicarle a la gente. Por eso la campaña se Smart TV es 100% digital. De todas formas no nos sentimos preparados todavía para las redes sociales, aunque tenemos más libertad para actuar en relación a otros mercados más desarrollados. Es difícil porque uno es vulnerable a que en un segundo se te destruya parte de la imagen que venís trabajando. La moreleja es: no podés dormirte un segundo.

A.B.V. (Walmart)
: Si bien no se puede combatir esa vulnerabilidad, sí hay que entender que cualquier campaña en redes sociales tiene que ser planificada muy seriamente. No se puede arrancar una campaña y al mes preguntarnos qué decimos, ni cómo lo decimos, ni cómo respondemos. Porque una vez que arrancaste no podés parar.

¿Cómo se mide el ROI en una industria tan sensible a los descuentos como la de tarjetas de crédito?
J.C. (Mastercard): La vieja escuela de medir el ROI en cada una de las acciones ya cayó en desuso. No hay que saber mucho de marketing para darse cuenta que una acción de 20% descuento un fin de semana sin monto mínimo se tiene que dar cuenta que no lo aguanta nadie. Pero, en contrapartida, los parámetros y paradigmas para medir el ROI ya no se defienden en cuanta rentabilidad va a traer esa acción para la empresa, sino también como una acción defensiva, es decir, planteando un escenario en qué hubiera pasado si yo no realizaba esta acción. Probablemente, ese fin de semana todas las transacciones se hubieran llevado a cabo con otro medio.

¿Cómo se lograr la fidelidad hoy en día?
J.C. (Mastercard): Estoy en una industria en donde la palabra fidelidad existe cada vez menos, y creo que el concepto fidelidad está en relación directa con la complejidad de la transacción. Es decir, la complejidad para tomar una decisión de compra de un producto de IBM es mucha más alta que la complejidad de la decisión de con qué medio pago la compra en Walmart. Y eso hace que el concepto fidelidad pierda vigencia. Por eso trabajamos en un concepto más blando que es la preferencia. Nuestro gran punto es cómo hago yo para que en el minuto fatal, el consumidor decida pagar con Mastercard, y por qué prefiero yo algo. Lo prefiero por una ecuación muy complejo: allí, la variable precio, como siempre, está en el top del ranking, pero después hay otras variables. Yo les llamo el efecto Hansel y Gretel a todas esas señales que vamos dejando en el camino, y que hacen que muchas veces, en determinados momentos, puedan pelear con el variable precio. Ejemplo: hasta que punto uno no se ahorra el 10% en la línea de cajas pero puede ir a la bombonera y entrar al campo de juego en el entretiempo.

¿Qué pasa con la fidelidad y preferencia en una industria como la de cervezas?
R.F. (Quilmes): En síntesis: mi bono anual, desde hace cinco o seis años, está atado a la preferencia de las marcas. Nosotros medimos y nos importa la preferencia, pero también la salud de marca, la consideración, el conocimiento e incluso los atributos de consumo y los atributos de imagen de marca. Y para eso, y hablando de redes sociales y creatividad, es muy necesario pensar hasta en la edad de los creativos, porque hoy un digital native tiene 18 años, y es difícil ponerse en esa cabeza. Y muchos menos medirlo.

I.V.O. (IBM)
: En nuestros análisis de las redes sociales, vemos a un grupo que defiende a capa y a espada nuestra marca, y no sabemos el por qué de tanto fanatismo. Entonces aceptamos el desafío de conocer a aquellos fanáticos, y decidimos pasar de lo virtual al face-to-face. Hicimos un after office con 200 personas, de los fanáticos que hablaban bien y de los que hablan mal. Fuimos, los de IBM éramos los únicos con corbata: hablaban de una tecnología que nos costaba entender y con un lenguaje tequi muy difícil. Y todas estas personas hablan de tu marca, todo el tiempo.

A.B.V. (Walmart)
: El panorama se complejizó mucho por la incursión de los medios de pago, que alteró el panorama en tanto y en cuanto que la gente cambia mucho más rápido de supermercado que de banco. De todas formas, al margen de la batalla por los descuentos, la fidelidad también se pierde o consigue a través de otras tendencias, como el multichannel, la inclinación por la proximidad. Es una utopía pensar que sólo nos van a comprar a nosotros, por eso lo que hacemos es tratar de estar en todos los canales, el súper grande, el chico y el canal online, buscamos que sean la cadena de preferencia.

El rol del ejecutivo del marketing está cambiando, acercándose a áreas más vinculadas a la tecnología y también al de la comunicación: ¿Ven que su rol está cambiando?
J.C. (Mastercard): Nuestro perfil está cambiando y nos impone un cambio respecto del perfil del CMO hace 10 años. Me gusta la afirmación que dice que tenemos que ser especialistas en personas, no de mercados, es decir, tenemos que entender el aspecto sociológico. Pero también tenemos que cuidar la caja, y saber cuidar cada peso que invertimos. De manera que el perfil se está haciendo cada vez más complejo, tiene un componente blando altísimo de entender cómo leemos esas miguitas que va dejando la gente. Pero a la hora de decir “ya entendí” voy a invertir para transformar esto en una estrategia que me haga cumplir con los objetivos, tenemos que entender en donde ponemos la plata. Según pasan los años, en algún momento era un profesional del marketing, en otro momento era un ingeniero industrial, yo creo que hoy el CMO debe ser una persona con buena formación económica financiera, pero con un componente blando, desde lo sociológico. Por eso es cada vez más difícil capacitarnos y salir a buscar gente.

R.G. (Arcor)
: Hay un cambio de generación importante en los perfiles, porque las personas que ya estamos en altos cargos de marketing son más terrestres o anfibios. Y está viviendo una generación Y que tiene otro mindset, y esa transición es muy difícil. Es increíble ver el cambio generacional y las prioridades que tienen las generaciones nuevas. A pesar de las recomendaciones de la gente de RRHH de tener la cabeza abierta para prepararse a esto, es difícil, escuchar algunos requerimientos de las nuevas generaciones. Por eso valoro la adaptabilidad, esa es la competencia más valiosa que hay que tener, porque no sabemos lo que tenemos hacia adelante, y los cambios son cada vez más rápidos. Los que van a sobrevivir es la capacidad de adaptarse al cambio.

I.V.O. (IBM)
: Yo creo que “todo lo blando” también es importante, pero ¿cómo lo estructuras? En IBM se decidió que sobre marketing iba a caer también comunicaciones, toda la estrategias de redes sociales e incluso RSE. Porque el debate es cómo se integran al resto del negocio, si actúan en forma junta pero independiente o si se integra todo junto en búsqueda de más negocios. Y cada compañía es un mundo, todavía no hay una idea clara sobre cuál es el modelo que debería funcionar mejor.

A.B.V. (Walmart)
: Un tema relevante hoy en día es el tema de la capacidad de influencia sobre el resto de la organización. Esto no es un cambio que afecta solamente a la comunicación, sino que afecta a las 4 P (Precio, Plaza, Promoción y Producto). Y en este sentido no va a servir de nada todos los esfuerzos que se haga desde el marketing, si yo no puedo hacer que la gente de operaciones, que está comprando, entienda lo que está pasando, a las nuevas necesidades de los clientes y actúe en consecuencia. Por eso, estos cambios deben tener puntos de contacto en todas las áreas de las organizaciones, y en eso está el nuevo rol del CMO y de su capacidad de influencia.

R.F. (Quilmes)
: Hay algo que está cambiando: marketing ya no es tirar una campaña al aire a ver qué pasa. El rol y el funcionamiento del departamento de marketing ya no es el mismo. El marketing hoy es una combinación entre arte, disciplina y ciencia. Para eso, estamos desarrollando herramientas para que cada vez haya menos subjetividad y podamos medir cada una de las cosas que hacemos, porque en definitiva lo que queremos es vender más y vender más caro para aumentar el valor de los accionistas. En Quilmes, el rol del área de marketing ya es importante, y hay dos áreas: innovación, que ha adquirido un peso más importante, y todo el sector de lo digital. Y todo esto se explica a las nuevas generaciones, junto con conceptos como la “conexión” con el cliente; la innovación, también en la forma de medir; y la propuesta de valor de cada marca.



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