Bob Greenberg:

Bob Greenberg: "Si no innovamos, los clientes nos verán como caros"

El CEO y co-fundador de R/GA, agencia que abrió su filial argentina, habla de publicidad, creatividad y de Steve Jobs. Por qué cambia el modelo de su empresa cada nueve años.

 

05 de Julio 2012




Qué tienen en común los títulos de Alien realizados en 1979 (para los que se usó un piso hecho de brownie) y el ecosistema alrededor de la pulsera Nike+ Fuel Band? Una persona. Bob Greenberg, un hombre que se sienta por más de una hora con APERTURA para contar por qué decidió abrir oficinas en la Argentina y cómo hace para renovar su empresa cada nueve años. Greenberg es una figura reconocida en el mercado publicitario. Pero él trata de ver más allá de su segmento. Con sus 64 años, maneja el discurso como pocos. Sus respuestas pueden durar 15 minutos. Hila las oraciones como si nadie pudiera interrumpirlo. Desarrolla ideas mientras juega con los bordes de su Macbook. Sus pulseras de metal, su vestimenta negra y su poco pelo largo le dan un aspecto más de rockero crecido en los ’60 que el del CEO de R/GA, una agencia con oficinas en seis países. Si bien la compañía forma parte del gigante Interpublic, resulta complicado lograr que hable de números.

Él prefiere hablar de conceptos y de cómo la tecnología se cruza con el arte y la cultura. Si el lector ve un patrón en común con la figura pública de Steve Jobs, está en lo cierto. Greenberg no sólo usa conceptos similares (el fundador de Apple también hablaba del cruce entre tecnología y arte), sino que reconoce que, en los últimos tiempos, tiene una suerte de “obsesión” con el trabajo del creador del iPad. Robert –“Bob”, según todas sus biografías–, visitó la Argentina en abril para inaugurar la oficina local de R/GA, en Palermo. Consciente de la importancia de la comunicación, Greenberg hace el lanzamiento casi dos años después de que la agencia haya comenzado su trabajo en el país. Pero, ahora, tiene instalaciones que mostrar y un staff que, en meses, exigirá otro edificio más.

Fuera de su trabajo diario, Greenberg es un referente en cuanto al cambio permanente para mantener a una organización en forma. La empresa nació como una productora de efectos especiales asistidos por computadora en 1977. Luego, viró hacia un estudio digital (1986). Pero el verdadero cambio fue en 1995 cuando la agencia se enfocó en un medio nuevo: Internet. En 2004, creó lo que llama “un nuevo modelo de agencia”, con un eje claro en digital. Mientras da esta entrevista, define la próxima mutación, que realizará en 2013. A nueve años de la anterior, el lapso que él se fijó hace décadas para cambiar su compañía.

Bob Greenberg 1¿Por qué abrió oficinas en Buenos Aires?

Vine hace un tiempo y sentí que teníamos que abrir oficinas aquí. Mientras que, en San Pablo, inauguramos para un cliente (MasterCard), en Buenos Aires, lo hicimos por el talento, la creatividad y la ciudad, que es muy importante en América latina. Para mí, es clave prestarle atención al ambiente y este es un gran lugar. De hecho, ya tenemos clientes locales (Faena) y tendremos más. Creo que América latina será una parte clave de nuestra compañía porque es muy creativa y la idea nuestra es que todo sea una mezcla: que R/GA influya en la cultura local pero, sobre todo, al revés. Nada dice que R/GA Buenos Aires tiene que tener determinado tamaño. Realmente, eso depende del trabajo de la nueva oficina.

Hoy, tiene más de 50 empleados y cree que los duplicará pronto, teniendo que buscar otro edificio a meses de esta inauguración. ¿Lo sorprendió el crecimiento de esta oficina?

Sí. La causa, creo, es que logramos atraer a gente muy hábil a nuestro staff. Eso hizo que el personal de Nueva York también confiara en los argentinos. Y eso se lo ganó la oficina porteña a fuerza de trabajo. Buenos Aires no es bueno sólo desde el punto de vista creativo, sino, también, desde el enfoque técnico. De hecho, mandamos a nuestro CTO y se volvió loco con el talento que hay. El cambio es un eje clave en la comunicación de R/GA.

¿Por qué es tan importante innovar para una organización como la suya?

Si no innovamos, los clientes nos verán como caros. Es clave para nosotros ser innovadores. Si no innovamos, cuando los clientes pasan nuestro presupuesto al área de contrataciones pueden pensar que no somos baratos. Por eso, tenemos que mantenernos adelante de nuestra competencia para que esa sea la clave. En ese sentido, creo que el segmento más interesante para mí, ahora, es la arquitectura. Sobre todo, porque es una innovación muy interesante y seguirla sirve para muchas cosas, como para tener en cuenta qué pasa en el diseño de productos. La intersección de arte, cultura y diseño en la arquitectura nos lleva a otro nivel, sobre todo, porque está teniendo en cuenta la sustentabilidad. Ahora, un productor de R/GA tiene una función muy similar al de un arquitecto: es una mezcla de capacidad técnica y creativa. Nos interesa la gente con ese background. Queremos crear una nueva arquitectura y pasarnos a otro lado en 2013. Ser algo más cercano a productos y servicios que son “usables”, entretenidos e informativos para los usuarios. Creo que nos alejaremos de los spots de TV y radio de 30 segundos. Vamos hacia la intersección y la integración de Internet en mobile, que se está transformando en nuestra principal pantalla. A eso, le sumamos el componente social media, que es tan nuevo que me recuerda a la Web en 1997. Es todo tan novedoso que creo que ni Facebook sabe qué es una red social. No veo diferencias entre tecnología y creatividad. Creo que son dos temas íntimamente relacionados. Si ves lo que pasó con la fotografía, con grandes marcas quebradas o vendidas, ahí hay algo que aprender. Las compañías de música también pasan por un momento disruptivo. La publicidad pasa por lo mismo. Está en crisis.

Pero eso no hace que ni ella ni la música mueran...

No, exacto. Para nada. De hecho, en la música, los LPs están volviendo. Pero sí: cambia mucho lo que pasa en la industria. Creo que, siempre, habrá tecnologías que cambien todo y nuestro trabajo es tratar de ver cuándo nace algo y seguirle el patrón, hasta que podamos hacer algo con eso. Es clave integrar otras culturas y capacidades en lugares tan lejanos como Ámsterdam, Berlín, Ciudad del Cabo y Moscú, ya que la suma de uno más uno, en ese contexto, da mucho más que dos. Siempre miro a agencias como Ogilvy y Leo Burnett porque ellos crearon estas redes internacionales, gracias a la aparición de algo nuevo en su tiempo: la televisión. Entonces, empezás a ver que Internet móvil y social es algo muy poderoso y, creo, generará un nuevo modelo de agencia de publicidad centrado en digital.

 

 


¿Qué opina de los banners?

Veremos cambios. El futuro del banner no puede ser el formato actual. Los rich media (publicidad que puede ser interactiva, con videos, etcétera) pueden hacer mucho de lo que hacían los sitios hasta hace poco. Creo que ese tipo de avisos debe ser entretenido, informativo y resolver problemas. Recién ahí, la gente se preocupará por verlos. La pregunta es más relevante: ¿el website debe seguir siendo como es desde el punto de vista de la publicidad? El trabajo en el punto de venta es muy importante. Se puede hacer mucho con mobile y social media. A veces, la gente olvida que nuestro trabajo es ayudar a que el cliente compre y, con frecuencia, eso se hace con descuentos y promociones. Para la publicidad, hay que preguntarse si lo que se hace es relevante. Y, la verdad, en TV, la mayoría no son piezas relevantes. Pasaremos de la metáfora de los productos, adjetivando todo lo que se tiene a mano, a hacer servicio con la publicidad. Internet es un medio relativamente nuevo.

¿Cómo decidió apostar a esto?

Cuando vi Internet a través de un navegador, supe que esto cambiaría todo. Teníamos que hacer una agencia sobre eso. Entonces, me puse a pensar. Estábamos totalmente sindicalizados y era complicado empezar una nueva empresa. Lo que hice en 1994, tras terminar “Corazón Valiente” y “Misión Imposible”, fue plantear una renovación en la firma. Sólo 30 de más de 200 empleados vinieron conmigo. Fue una transición complicada pero nadie que diga la verdad puede decir que una transición o un cambio en una compañía es fácil. No, para nada. Pero es lo que hay que hacer si se quiere innovar. Todo el mundo puede hablar. Pero hacer estos cambios es, realmente, difícil. Tuvimos que dejar ir a mucha gente. Jobs era muy bueno en eso: en cambiar. Algo parecido pasa en Nike. Hay que preguntarse, por ejemplo, si Nokia lo puede hacer. ¿Pueden dar vuelta una compañía de ese tamaño? Tiene que ser un experto, alguien con una visión que muy pocos tienen.

¿Cómo se mantiene al tanto de las novedades en tecnología, creatividad y arte?

Leo mucho y pruebo cosas nuevas todo el tiempo. En el último tiempo, estuve especialmente obsesionado con Steve Jobs.

¿Lo conoció en persona?

Sí. Pero, más allá de eso, tenemos las mismas influencias, sobre todo, en los ’60 y ’70. Él estaba muy obsesionado con el diseño y la caligrafía, que es algo que me apasiona. No se me ocurre alguien que sea tan influyente en nuestra empresa. Hace poco, empezamos la reestructuración que estamos pensando para 2013 y trabajamos en el reclutamiento de talentos. Tenemos 12 personas en recruiting. Cuando empezamos, pensamos: “Qué haría Jobs”. Siempre hay un 5/10 por ciento del staff que no está enganchado. Siempre fue así y hay que lidiar con eso. Jobs era peor: echaba gente en el ascensor. Lo que hacemos nosotros con la gente es motivarlos porque es obvio que nadie, nadie, puede crear una gran compañía solo. Hay que saber elegir muy bien a la gente del equipo. Creo que Cook (N.d.R.: Tim, actual CEO de Apple) es muy importante y eso se debe a que Steve supo elegirlo. El tiempo que gastó en seleccionar personal es clave. Yo gasto mucho tiempo en elegir gente y en mantener a la valiosa dentro de la empresa. Soy la última parada. Tengo un 40 por ciento de éxito en convencer a la persona para que se quede. Si la oferta es muy importante para esa persona, y no hay manera de que aprenda lo mismo con nosotros, no hago nada. Pero, si creo que podemos darle lo que busca, lo hacemos. Tenemos que encontrar lugares para que las personas puedan desarrollarse dentro de la empresa. Tenemos que contratar 500 personas para, luego, quedarnos con 250. Estamos separando nuestra agencia en siete grupos con distintos focos. Hacemos eso, entre otras variables, para que nos ayude en la retención. A los millenials, sobre todo, hay que darles la posibilidad de rotar y de hacer cosas diferentes y no aburrirse. Además, ese es nuestro público principal y tengo que hacer todo lo posible para entender qué les interesa.

 

 



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