Problemas en las empresas: a quién se le echa la culpa

Problemas en las empresas: a quién se le echa la culpa

Los buenos líderes no buscan culpables, sino soluciones. Por qué, tarde o temprano, este estilo de conducción puede costarle caro a una empresa.

01 de Octubre 2012




"Si no eres parte de la solución, eres parte del problema”, reza el dicho que, históricamente, se atribuye a Vladimir Lenin. Es una de las formas de representar lo que sucede en muchas empresas, con jefes que, siempre, buscan un culpable de su situación, una excusa o un chivo expiatorio al cual hacer responsable. Los haya o no, siempre, encuentran alguno, como si eso mitigara las consecuencias negativas. Todos los empleados valoran a los jefes que saben escuchar, generan confianza y se esfuerzan por motivar, entre otras cualidades. Pero, ¿qué ocurre cuando son lo opuesto?

La psicología define a la culpa como la forma de desligarse de responsabilidad o quitarse de encima el sentido de compromiso. Para Elsa Emilia Álvarez, fundadora y directora del Instituto de Psicología Argentino (Inepa), la acusación logra una “solución momentánea”, que es la descarga y el desahogo.

Culpa - CEO . IMG
“Aquel que genera culpa, en algunos casos, también la siente internamente. Pero, para no experimentarla, la deriva a otros”, destaca. Se trata de una conducta que atenta contra las características del líder, ya que, siendo así, el objetivo principal es buscar responsables y no soluciones. “La búsqueda de culpables detiene el tiempo en errores del pasado e impide centrarse en el cambio”, asegura Álvarez. Roberto Vola-Luhrs, VP de Voyer International, coincide y agrega: “Para administrar el error, hay que tener equilibrio y sensatez. El fracaso puede tener un valor que nutre al individuo, mientras que un éxito resulta estéril como aprendizaje”. Para los consultores de recursos humanos, la situación es mucho más frecuente de lo que se cree. De hecho, aseguran que cualquiera que haya trabajado en relación de dependencia tiene una anécdota de este tipo.

“Se da mucho en forma consciente y deliberada, mientras, en otras, es inconsciente, un poco más naif o con inmadurez”, dispara Rodolfo Rivarola, profesor de Liderazgo del IAE, la b- school de la Universidad Austral. Por eso, restarle importancia es un error. Dentro de las habilidades soft, la capacidad para liderar y gestionar empleados es fundamental. “Los líderes no deben saber hacer todo. Lo que tiene que funcionar es el equipo”, destaca Diego Kirschenbaum, director de la consultora Capital Humano. “El liderazgo es una relación fundada en la confianza. Sin ella, la gente no acepta correr riesgos. No actúa y se paraliza”, explica Gabriela Terminielli, directora de GT Emprendedoras. Así, la acusación aparece como una forma de quitarse la responsabilidad, en vez de corregir aquello que no funciona. Por el contrario, quienes desarrollan un liderazgo efectivo dan confianza, independencia y protección y toman los errores como una oportunidad de mejora y crecimiento. El dedo índice señalando a un culpable es, nada más y nada menos, que la característica principal de un líder autoritario.

“Se trata de personas que no generan una buena identificación y tienen poca capacidad de empowerment”, destaca Daniela Cantoli, directora de la consultora especializada en evaluación de personal Cantoli & Asociados. Matías Ghidini, gerente General de Ghidini Rodil, agrega que son líderes inseguros, con déficit de comunicación y mal manejo de las presiones. Es por eso que el líder seguro de sí mismo, conocedor de sus capacidades, también sabe que culpar a otro sólo conduce a la desvalorización y a la impotencia del team. Para Andrea Frascaroli, socia de Enfoque Integral, el efecto es altamente nocivo para la organización: el mensaje denota falta de apoyo y de responsabilidad.

“Las cacerías de brujas dejan saldos muy negativos en el ánimo de las personas, lo que afecta la motivación y el clima de las organizaciones”, destaca. “Quien acusa lo marca en un tono crítico y descalificador. Por ende, coloca al equipo de trabajo en una postura de sumisión o rebeldía pasiva frente a la crítica”, destaca Álvarez, de Inepa. Muy distinto es indagar las causas. Pero implica otro enfoque. “Cuando el jefe recurre a chivos expiatorios, generalmente, el área adquiere esa cultura y empieza a desresponsabilizarse de las cosas que tiene, en relación con otras”, destaca Daniel Posternak, director Asociado de Backer Wurzel & Partners.

Entonces, en vez que darle al jefe una autoridad, se le tiene miedo. “No hay confianza, sino dominio”, aclara. “Siempre está la posibilidad de que la persona pueda mejorar. Pero partimos de la base de alguien que no quiere asumir errores y busca el culpable afuera”, asegura Cantoli. Francisco Ingouville, socio de Ingouville, Nelson & Asociados, coincide: “Cada vez que señalo a alguien, hay tres dedos que me señalan a mí: ahí debemos pensar qué pasa y en qué puedo mejorar”, añade.

En busca de una señal
Cuando un equipo de fútbol no logra los resultados, la primera cabeza en rodar es la del DT. Transpolarlo a una empresa no sería un error. Edgar Medinaceli, socio de Russell Reynolds, explica que buscar culpables, muchas veces, es algo generado por la cultura organizacional. Existen compañías en las que es necesario encontrar culpables explícitos cuando algo sale mal. “Tienen una cultura resultadista y de corto plazo, en las cuales se individualiza”, explica Medinaceli.

Un claro ejemplo: cuando una empresa no llega al objetivo de facturación, a fin de año, en el directorio, la pregunta principal es: “¿Quién fue el culpable?”. Sucede, sobre todo, en las sociedades cotizantes, donde la presión por los resultados es mucho mayor. “Hay veces que, para dar una señal al mercado, echan al CEO o al CFO”, asegura Medinaceli.

Ocurrió en Hewlett- Packard, cuyo directorio le pidió a su CEO, Carly Fiorina, que abandone el cargo después de cinco años. Todo tipo de análisis se barajaron sobre la salida de quien fue la principal propulsora de la fusión con Compaq, en 2002. En junio último, Barrick Gold destituyó a Aaron Regent como presidente Ejecutivo, motivada por una caída en el precio de las acciones de la minera y nombró, en ese cargo, a su jefe de Finanzas, Jamie Sokalsky.

La misma situación vivió Yahoo!. El buscador despidió, en septiembre de 2011, a su CEO, Carol Bartz. En su comunicado, justificó la decisión en la necesidad de “devolver a la compañía el camino del crecimiento sólido”. “Cuando es visible el error, tratan de hacer visible el castigo. Hay errores muy graves, que demandan que alguien pague”, destaca Medinaceli. Algunos consultores señalan, también, el caso de compañías globales, en las que los headquarters ponen objetivos y piensan que todos los mercados son iguales. Hasta que el resultado no es el esperado y la culpa recae sobre el Country manager.

Los mandos medios no están ajenos a esta situación. En empresas donde se trabaja con grandes proyectos, suele suceder que, en el camino, van “quemando” culpables. Así, quienes debieron atravesar este trayecto, destacan que “quieren salir bien parados”. “Se juegan muchas cosas importantes y asumir errores implica costos”, cuenta un ex ejecutivo de una empresa, que, precisamente, la dejó por diferencias con su superior. También, hay algunas culpas que tienen que ver más con la política.
“Se busca un culpable porque no se puede hacer otra cosa y hay que dar una señal a los mercados”, destaca Medinacelli. Vola-Luhrs, de Voyer International, apunta que el papel de los líderes es capitalizar, para las empresas, ese resultado no esperado. “Tras el error, es el momento de potenciar las acciones del equipo para que el temor no los paralice”, señala



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1 Comentario

Editor80 CMS Reportar Responder

hay mucha gente que le hecha la culpa a los inocentes los motivos son variados en Argentina el juez RAUL E. GARCIA EN LO CORRECCIONAL PREFIERE CULPAR A LOS INOCENTES QUIZAS POR MIEDO A LOS DELINCUENTES

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