La aventura argentina de Richard Branson

Cruzó océanos en globo, suele fotografiarse desnudo y cuenta los días para viajar al espacio. Pero, también, emprenderá un desafío de similar riesgo: invertirá US$ 150 millones para aterrizar en el país. Mano a mano con el emprendedor británico, el magnate más extravagante del mundo.

15 de Junio 2012



Ostenta el record Guinness de ser la primera persona que cruzó el Pacífico en globo. También, lo logró con el Atlántico, océano que, además, atravesó en bote, luego de –virtud de los rescatistas de la Royal Air Force mediante– no morir en el intento. Mediático, su fotogénico rostro lució en series de televisión –“Friends”, “Baywatch”–, películas –“Superman returns”, “Casino Royale”, “Around the globe in 80 days”– y tuvo su propio reality show. Para él, todo vale a la hora de promocionar a su criatura: vestirse de novia; zambullirse en el Támesis; fotografiarse desnudo, estilo “Full Monty”, a 30 metros de altura sobre Times Square –y mostrar, en su lanzamiento en los Estados Unidos, que Virgin Mobile no tenía “nada que ocultar”–; o colgarse suspendido a 42,6 metros, encerrado en una jaula y “liberado” por un estallido de fuegos artificiales, como hizo en Toronto, para anunciar a los canadienses que ya no estaban cautivos de una sola prestadora de telefonía celular.

Richard BrensonEmprendió la vuelta al mundo en globo y trató de vencer al Canal de la Mancha haciendo kitesurf, disciplina en cuya práctica, por ejemplo, se fotografió con una modelo colgada a sus espaldas (fiel a su estilo, desnuda). Y, por estos días, prepara su postergado viaje al espacio, previsto originalmente para 2008 y varias veces reprogramado; ahora, para la próxima Navidad. Pero, a los 61 años, Sir Richard Branson –de él se trata– emprende un desafío que entraña no menos riesgos que cualquiera de sus antológicas aventuras: hacer negocios en la Argentina. “Analizamos si podemos volar la ruta Londres-Buenos Aires con nuestra aerolínea y estamos en conversaciones para tener activa en el país, en no más de 12 meses, a Virgin Mobile, nuestra operadora de telefonía celular”, le dice a APERTURA, en un mano a mano, que concedió durante su fugaz visita al país este verano.

Nacido en Surrey, condado al sudeste del Reino Unido, el 18 de julio de 1950, como Richard Charles Nicolas Branson –en 1999, incorporó el Sir, tras ser nombrado Caballero por los servicios prestados a la Corona Británica en los dominios del entrepreneurship–, este magnate, cuya fortuna se calcula en US$ 4200 millones, forjó un imperio que, al cabo de cuatro décadas, a 2009 –último dato disponible en la página web del holding–, consolidó una facturación de 11.500 millones de libras esterlinas (unos US$ 18.000 millones). Aerolíneas, telecomunicaciones, retail, turismo, entretenimiento, servicios financieros, vinos, indumentaria, concesiones ferroviarias, cosméticos... Un polirrubro de 300 empresas, con 50.000 empleados dispersos en una treintena de países. Todos, unidos bajo una sola marca, Virgin, bandera que, no obstante, nunca flameó en América del Sur. “Es una buena pregunta…”, replica Branson cuando se le observa la nula presencia en la Argentina de un grupo de tal vastedad. Pero no contesta con excusas. Al contrario. Emprendedor nato, ofrece una respuesta mirando hacia delante. “Espero que, en el próximo par de años, podamos traer algo de competencia a la ruta Buenos Aires-Londres (N.d.R.: actualmente, dominada por la alianza Iberia-British Airways). Y, también, estamos en conversaciones para instalar Virgin Mobile. Abriremos en Chile dentro de dos meses y en Colombia, en un tiempo más. También, nos gustaría tener la operación montada acá. Y, tal vez, algún día, también nuestros servicios financieros o algunos de nuestros otros negocios. Pero nos decidimos concentrar más en América del Sur que lo que lo habíamos hecho”, resume. Es una soleada y cálida mañana de verano la del sábado 28 de enero.

Branson recibe a APERTURA en un amplio salón del primer piso de la Embajada Británica, donde se aloja. Hace una semana que está en el país. Es la primera vez de “Sir Virgin” en la Argentina. Acompañado por su familia –su mujer, Joan, y sus hijos, Holly (31) y Sam (26), más sus respectivas parejas–, pasó un tiempo en una estancia y, apenas termine la entrevista, hará un city-tour con su anfitriona, la embajadora Shan Morgan, como guía. Recorrerá el Tigre y bailará tango, antes de zarpar, al día siguiente, de Ushuaia a la Antártida, para una travesía de 10 jornadas en la que, junto a Al Gore –ex vicepresidente de los Estados Unidos y conspicuo activista ambiental– y un grupo de expertos, indagará sobre el impacto del calentamiento global en el continente blanco. “Estoy disfrutando de unas vacaciones familiares pero, también, trabajando un poco”, cuenta. El rato dedicado a los negocios consistió en reuniones con contactos locales para iniciar las maniobras de aterrizaje de Virgin Mobile. “Tuve una o dos reuniones mientras estuve aquí. Y nuestro equipo mantuvo encuentros”, comenta. “Estamos en conversaciones con los tres operadores móviles (N.d.R.: Movistar, Personal y Claro) para instalar un player virtual en la Argentina. Básicamente, significa que usaremos una de las tres redes y traeremos la marca Virgin y nuestra experiencia en construir un negocio de telefonía celular”, amplía. A fines del año pasado, Virgin recibió la autorización para ofrecer el servicio en Chile. La empresa confirmó que iniciará su operación en el primer trimestre de este año –hacia la segunda o tercera semana de marzo– y que se enfocará en el segmento joven, de 15 a 34 años. Sólo ofrecerá smartphones –inicialmente, Samsung y LG–, con planes que no serán sólo de voz, sino que, en todos los casos, incluirán paquetes de datos y acceso a Internet. También, venderá servicios prepagos, que se comercializarán en blisters, a través de supermercados, farmacias y otros canales no tradicionales. Su modelo de negocios es ser un MVNO (sigla de “mobile virtual network operator”), para lo cual, en el país trasandino, cerró un partnership con Movistar, que le alquilará su red y frecuencias a un precio por minuto.

Es el mismo esquema que Virgin monta en cada mercado en el que compite. El plan no será muy distinto en la Argentina, donde ya hay un player que opera bajo esta modalidad: Nuestro, marca de la Federación de Cooperativas del Sur (Fecosur). Lanzada en 2010, esta compañía le alquila la infraestructura a Telecom y, con llegada a 180 ciudades del interior, es el quinto operador del país, detrás de Movistar, Claro, Personal y Nextel. Para fines de 2012, Nuestro espera alcanzar un volumen de 200.000 abonados. Virgin ya tiene definido su target cuantitativo. “Es muy pronto para decirlo. Pero, hablando en términos generales, cuando Virgin Mobile se instala en un país, termina consiguiendo cerca del 5 por ciento de market share”, proclama Branson. El mercado argentino de telefonía móvil genera más de $ 31.000 millones anuales de facturación, según datos privados. Para el Indec, el número de cuentas activas suma 57 millones, en tanto que otros cálculos –por ejemplo, el de la consultora Carrier & Asociados– sitúan el parque en 36 millones.

En lo que sí hay coincidencias es en dos cosas: que existen más líneas que usuarios y que el negocio, todavía, está lejos de ser maduro. De hecho, para 2015, algunas proyecciones aventuran un volumen de mercado superior a los $ 41.000 millones anuales. Según Carrier, por cantidad de líneas, Claro alcanza un market share de 35 por ciento, seguido por Personal (33) y Movistar (30), en tanto que Nextel suma un 2. En facturación, la torta se reparte entre Personal y Movistar, con 33 por ciento cada uno. Claro tiene un 28 y Nextel, un 7. La filosofía Virgin, definió alguna vez Sir Richard, es entrar en mercados en los que, a los consumidores, dixit, “se les esté cobrando un sobreprecio por un producto de cualquier tipo”. Por ejemplo, en el Reino Unido, el ARPU (sigla en inglés de “ingreso promedio por usuario”) de Virgin Mobile es de 14,73 libras mensuales (unos US$ 23), según sus estados contables de nueve meses, al 30 de septiembre último. El promedio de sus rivales –Orange, Vodafone, O2, T-Mobile– está por encima de los US$ 30; en algún caso, arriba de US$ 50. En la Argentina, el ARPU de los tres principales operadores –Claro, Movistar y Personal– ronda los $ 50. “La pregunta es cuál es el diferencial que podrá ofrecer Virgin, también, de cara al operador. En el caso de Nuestro, por ejemplo, es, claramente, la cercanía a una gama de consumidores de difícil llegada”, explica Enrique Carrier, titular de Carrier & Asociados. El sex appeal de la británica seducirá a los usuarios más jóvenes, de hasta 35 años, estima el consultor. “Es un segmento de ingresos no necesariamente altos pero importante en cuanto a consumo del servicio: en muchos casos, viven en casa de sus padres, no tienen grandes responsabilidades y son nativos digitales. Virgin tiene una marca fuerte, que, por su protagonismo en el mundo de la música, está bien posicionada en el exterior. Para el mercado local, se podría pensar en una oferta muy enfocada en paquetes web”, amplía Carrier. Por lo pronto, en la Argentina, Virgin aún espera la licencia para operar, cuya solicitud presentó en septiembre, publicó El Cronista Comercial.

La operación local estará a cargo de Carlos Macra, un ex Telefónica con 20 años de experiencia en la industria de las telcos, y será monitoreada de cerca por Phil Wallace, presidente de Virgin Mobile Latin America, un viejo conocido del mercado doméstico: a fines de los ’80, trabajó en Buenos Aires como ejecutivo de Bell South, para Movicom. Según El Cronista, Virgin podría incorporar un partner local, al margen de quien le brinde la infraestructura (suena fuerte Movistar, por el antecedente chileno). Cuando anunció sus incursiones en Chile y Colombia, Virgin informó una inversión de US$ 300 millones hasta 2014. “Tal vez, otros US$ 150 millones podrían ser posibles para la Argentina”, devela Branson. Con relación a los planes, por ahora, sólo manifiesta cauto optimismo: “Espero que, en 12 meses, tengamos a Virgin Mobile instalada aquí. Lo intentaremos. Me gusta plantearle desafíos a mi gente. Veremos... Lo intentaremos”. En el mundo de los negocios, Branson es sinónimo de extravagancia y excentricidad. Un show-man que, según confiesa, no se toma a sí mismo demasiado en serio y que tiene, muy en claro, que cualquier líder debe estar plenamente al servicio de su marca. “Recuerde, no es sobre uno”, recomendó a sus pares, a través de BloombergBusinessWeek, sobre cuál es el secreto para sacarse una exitosa foto corporativa. “Nunca fui bueno en decir que no, especialmente, si es para apoyar a mis compañías, por más que esté poniendo en riesgo mi vida”, declaró, e invitó a hacer dos búsquedas en la Web para legitimar su consejo: “Richard Branson record mundial globo intentos” y “Richard Branson Times Square Full Monty”. Pero el intrépido Sir Richard contrasta con el lord inglés que sorprende en el trato personal, en la charla con APERTURA.

Richard BransonCordial, con un tono de voz suave, apenas audible, pocas veces mira a los ojos de su interlocutor. Cada tanto, se interrumpe a sí mismo, o no termina una oración. Tal vez, síntoma de la dislexia que lo acompaña desde chico. Distendido, está descalzo y, lejos de sus llamativos disfraces corporate, viste una simple remera a bastones horizontales negro, crema y marrón, y pantalones caqui. Degusta alguna de las porciones de budín –una de sus dos debilidades públicamente reconocida; la otra, dijo, son las mujeres– servidas sobre la mesa ratona y bebe un sorbo de agua para bajar el bocado. Su amigo y médico personal, Tim Evans, contó, en una entrevista publicada hace 10 años en el diario El Mundo, de España, que su circo es “una prolongación de su timidez”. La versión de Branson que se vio en Buenos Aires parece demostrarlo. Sin embargo, no son esas dos sus únicas caras. Emprendedor serial, dice que su motivación no es el dinero, sino crear cosas que lo enorgullezcan. Pero lo único comparable a su tasa de entrepreneurship es la de fracasos: así como marcaron época su sello discográfico, su aerolínea y su servicio de telefonía celular, resultaron estrepitosas frustraciones sus intentos por competir con Coca-Cola (con Virgin Cola), los cierres de la mayoría de sus megatiendas y un sinfín de sitios de e-Commerce con el que intentó surfear la ola puntocom. En las últimas dos décadas, Virgin se convirtió en un holding en constante ebullición, con empresas que abren, cierran, se fusionan o terminan vendidas a terceros, según los apremios financieros o el momentum de cada negocio. Su ingeniería de estructuras off-shore le permite mover sin demasiadas barreras fondos de una sociedad a otra. 

El propio Branson reconoció que, de no haber sido así, Virgin, con suerte, sería la mitad de lo que es hoy. En 1992, le vendió a EMI-Thorn su buque insignia, Virgin Records, en 500 millones de libras –por entonces, unos US$ 1000 millones– para enderezar la caída de su aerolínea, Virgin Atlantic, fundada en 1984. En 1999, mantuvo a Virgin Atlantic en vuelo, gracias a la cesión de su 49 por ciento a Singapure Airlines, en 600 millones de libras (unos US$ 984 millones, a la cotización de aquellos días). Ese mismo año, lanzó Virgin Mobile, a la que financió con cesiones accionarias de varias compañías, por un total de 1300 millones de libras, hasta 2002. Si bien Branson retiene la propiedad y el control absoluto sobre la marca, su participación en cada empresa varía entre dueño y accionista. Cada una funciona como entidad autosuficiente. Pero, detrás de su sonrisa, también habita un áspero hombre de negocios, como todo self-made man que se precie de tal. En 1968, con sólo 18 años, no dudó en intimar a John Lennon y al sello Apple con una amenaza de demanda judicial porque el Beatle no había cumplido con la canción que, durante una entrevista, le prometió componer para Student, la revista que Branson fundó después de abandonar el secundario –a los 15 años– y que, con el tiempo, fue la piedra basal del imperio Virgin. Dos décadas después, tampoco dudó en retirar de Bolsa a su holding, cuyo capital se había abierto en 1986, y culpar, furioso, al “cortoplacista” establishment de la City londinense, por “no comprender a los emprendedores”. Actualmente, llevó a Bruselas su histórica enemistad de décadas con British Airways. Esta vez, dice, porque su rival la desplazó de la puja por British Midland, empresa a la que la alemana Lufthansa le había colgado cartel de venta. “Sólo lo hicieron para impedir que nosotros la tomáramos. Para nosotros, una de las ventajas de conseguirla era que nos daría slots (N.d.R.: permisos de salida) en el aeropuerto de Heathrow, lo que nos habilitaría para volar a ciudades en América del Sur. Y es difícil conseguirlos en Heathrow. Pero somos optimistas de que las autoridades fallen a nuestro favor. No nos dimos por vencidos. Para nada”, alega, en su descanso porteño. “Virgin sobrevivirá como una aerolínea independiente. Pero necesitamos que los gobiernos aseguren que quienes se comportan en forma anti-competitiva no puedan salirse con la suya”, insiste. Sabe que, en una industria de ascendentes costos y corroídos márgenes, como la aerocomercial, fusiones y quiebras mediante, compite contra players, cada vez, más grandes. A mediados del año pasado, Branson develó estar en conversaciones con “dos o tres” potenciales candidatos para sumar un socio a Virgin Atlantic y, así, reducir su participación en la aerolínea. “Todavía no llegamos a ningún acuerdo –le contesta a APERTURA–. Las cosas cambian semana a semana”. De todas formas, no deja de hablar de futuro. “Dentro de los próximos dos años, esperamos volar a una cantidad de ciudades en América del Sur”, anticipa. Tampoco es ideal la situación de Virgin America, su carrier de cabotaje en los Estados Unidos.

En diciembre, la compañía reportó un déficit de US$ 3,3 millones para el ejercicio trimestral cerrado el 30 de septiembre, contra un beneficio de US$ 7,48 millones registrado un año antes. El crecimiento de la facturación, 44 por ciento, a US$ 290,6 millones, no compensó el incremento de costos, principalmente, el combustible. “Virgin America será una historia de éxito para Virgin. Gana todos los premios: mejor aerolínea, mejor aerolínea de clase económica... Año tras año. Nada más, está en su etapa de de-sarrollo, que cuesta dinero: incorporamos gente, tenemos 50 aviones entrando… Tal vez, este año, genere beneficios. Pero será una aerolínea muy exitosa”, subraya. Según Branson, Virgin America intenta ser una aerolínea low cost pero “con calidad”: “Tenemos un approach diferente al low cost puro de nuestros competidores. Veremos cuál quedará probado como el correcto”. Desde que despegó el primer avión de Southwest Airlines bajo este formato, en 1973, el esquema low-cost estuvo bajo la lupa. Tomó relevancia a fines de los ’90, cuando irrumpió con fuerza en los mercados europeos, a bordo de empresas como Easyjet o Ryanair. Hoy, su participación en el negocio global es de un 30 por ciento, según la consultora internacional Airsaving. El modelo se basa en masificar el transporte aéreo, incrementando ingresos puntuales y reduciendo los costos fijos. Las empresas ofrecen pasajes a precios mínimos pero cobran por los servicios ofrecidos. La venta de tickets se reduce a Internet y las flotas suelen conformarse por aviones de un único modelo, de bajo consumo de combustible y de alcance medio. Las naves se mantienen el menor tiempo posible en tierra, para reducir el costo aeroportuario. Las rutas más frecuentes utilizadas son las de corto y mediano alcance, que caracterizan a las conexiones regionales. Así, por caso, en 2009, annus horribilis para el negocio aeronáutico, mientras la industria consolidó una pérdida de US$ 11.000 millones, de las 35 principales aerolíneas low-cost, apenas dos asentaron su resultado en rojo, de acuerdo con datos de IATA, la asociación global del sector. Si bien Virgin America es su apuesta en el continente, la nave de Branson que más sigue por ese rumbo es Virgin Blue (Virgin Australia), que cubre las rutas del sudeste asiático. En 2010, facturó US$ 2980 millones. El empresario destaca la importancia de la existencia de aerolíneas de bajo costo para la economía de un país: “Habilita a la gente que no podía pagar un pasaje aéreo a hacerlo. Es nuestra responsabilidad, de quienes manejamos las aerolíneas, asegurarnos que las abuelas puedan visitar a sus nietos tres o cuatro veces al año, en lugar de una por década, o que los jóvenes emprendedores puedan viajar por negocios.

El precio de un pasaje de avión es muy importante para una economía. Los gobiernos necesitan estimular más competencia”. No es una opinión inocente. América latina se develó como una de las regiones en las que más creció el formato en los últimos años. Alcanzó una penetración del 40,2 por ciento, según el Centre for Asia Pacific Aviation. Los principales países en los que levantó vuelo fueron Brasil y México, con carriers como Azul, Trip, Gol y Volaris. Según IATA, en 2011, América latina fue el único mercado regional positivo, por tercer año consecutivo, con beneficios por US$ 600 millones. Para 2012, las proyecciones anticipan para la región la mayor de rentabilidad del mundo: 3,1 por ciento. Branson hace una pausa y no sólo para probar un bocado de budín. Ahora, pregunta él: “¿Tienen un buen carrier de bajo costo en la Argentina?”. Se sorprende, tras escuchar que no hay uno bueno, sino ninguno. “En muchas partes del mundo, estos operadores existen y es un gran beneficio para el país. Tal vez, deberíamos mirar eso (se ríe). De todas formas, es interesante traer este modelo a América del Sur. Por lo tanto, echamos una mirada”, desliza. Otra vez, le pica la curiosidad: “¿Qué tienen aquí, en la Argentina?”. Se le explica que un mercado de cabotaje con un player con 90 por ciento de market share y que es la aerolínea estatal. “Oh… Es difícil obtener los permisos para competir”, comprende. Se le comenta que los privados con papeles en regla, además, deben sortear otras barreras, más vinculadas con la política. “Ok. Quizá ese es el porqué ustedes no tienen un carrier low cost en la Argentina”, deduce. Engulle otra porción de budín. “Creo que debemos persuadir al Gobierno de los méritos de la competencia. Ya lo hicimos en muchos países. Pero no hay ninguna duda de que los gobiernos no deberían estar protegiendo... Ustedes saben: los gobiernos que trataron de proteger a las aerolíneas en el pasado, en todo el mundo, generaron que el carrier sólo fuera más y más ineficiente.

Los precios suben, entonces, necesitas competencia para beneficiar a la vasta mayoría de la gente en el país. De todas formas, lo miraremos”, concluye. Pero la telefonía y el negocio aerocomercial no es lo único para lo cual Branson posó sus ojos en América del Sur. En noviembre último, acordó desembolsar 747 millones de libras (US$ 1100 millones) para quedarse con Northern Rock, quebrada entidad bancaria que había sido rescatada por la Corona Británica. Con la adquisición, Virgin potenció a su unidad de servicios financieros, Virgin Money –a través de la cual canalizó la operación–, división que, hasta entonces, no superaba los US$ 200 millones de facturación anual. Branson se comprometió a pagar, cash, 50 millones de libras (US$ 80 millones) dentro de seis meses, 150 millones (US$ 240 millones) en notas de capital y otros 80 millones de libras (US$ 126 millones), también cash, en un plazo de cinco años, sujeto a un eventual IPO. “En Europa, los bancos sufrieron mucho descrédito. Y Virgin es una marca bien respetada. Entrar en el negocio financiero en momentos en los que los bancos están tan dañados es muy positivo para una brand como Virgin. ¿Por qué Northern Rock? Tiene un buen plantel. El Gobierno se deshizo de toda la basura. Entonces, pensamos que era una buena base a partir de la cual construir. La compra fue una decisión correcta”, explica la operación. Confía, de sobra, en cuál será su aporte al banco, además del oxígeno financiero. “Virgin es la marca más respetada en el Reino Unido. Entonces, cada vez que entramos en un nuevo negocio, no tenemos que gastar mucho dinero en publicidad.

En las primeras dos semanas (desde la compra), 50.000 personas cambiaron sus cuentas a Virgin Money y ya tenemos cerca del 100 por ciento de nuestro propio presupuesto pasando a Virgin. La marca es confiada. Ofrecemos negocios justos: la gente voló en nuestros aviones, usó nuestros celulares, estuvo en algunos de nuestros health clubs o viajó en nuestros trenes. Tuvo buenas experiencias. Entonces, piensa: ‘Creo que puedo confiarles mi dinero’”, argumenta. Branson agrega que, por el momento, no tiene planes inmediatos para su reforzada Virgin Money. “Una vez que esté bien parada en el Reino Unido, empezaremos a mirar overseas. ¿Si uno de los primeros mercados podría ser América latina? Posiblemente”, analiza. Más allá del rigor de su propio protocolo corporativo –el deber, ante todo–, en los últimos tiempos, Branson cambió las fotos con curvilíneas azafatas o deslumbrantes estrellas de Hollywood y las principales pasarelas del mundo por las causas filantrópicas y las horas de reflexión compartidas con líderes mundiales. Es pública su campaña por la despenalizacion del consumo de drogas –por la que, incluso, abogó frente a la Casa de los Comunes del Parlamento británico– y el Carbon War Room, iniciativa que intenta alertar sobre los efectos del calentamiento global. Habituado a convivir en un mundo de rock-stars –en sus tiempos, Virgin fue el sello de los Rolling Stones, Genesis y los Sex Pistols–, formó su propia “súper banda” de celebridades del mundo de la política y las luchas sociales. El grupo se llama The Elders (“Los mayores”) y, entre otros, lo integran Nelson Mandela, Kofi Annan (ex secretario General de las Naciones Unidas), el arzobispo sudafricano Desmond Tutu y, por América latina, participa el ex presidente brasileño Fernando Henrique Cardoso. “Muchos empresarios creen que es cosa de los gobiernos atacar los problemas sociales y nosotros sólo debemos dedicarnos a generar rentabilidad. Creo que no podemos confiar en que los estados resolverán todos los problemas del país. Los business leaders, con frecuencia, somos más experimentados, más emprendedores, que los políticos. Entonces, está en nosotros ser más que meras máquinas generadoras de dinero”, explica. Meses atrás, Branson reveló su credo en su reciente libro, “Screw business as usual”. Algo así como “Manda a la m... los hábitos de negocios”.

El autor amplía: “El capitalismo es el único sistema que funciona. Todos los demás lo intentaron y fracasaron. Pero trae extrema riqueza para un número pequeño de gente. Entonces, una extrema responsabilidad viene con esa prosperidad: reinvertir en resolver los problemas del mundo”. En su libro, Branson bautizó esa cosmovisión como “Capitalismo 24902”, en referencia a la cantidad de millas que suma la circunferencia del planeta. “Es capitalismo con corazón”, lo define. “Tu reputación es muy importante. También, la de tu marca. Es importante si la gente que trabaja para tu compañía está orgullosa de cómo se invierte el dinero y qué haces con él. Si te comportas correctamente, tu marca se beneficia. Es una situación win-win. Pero, también, creo que debería ser algo genuino. Si no, la gente mira a través tuyo y piensa que es sólo relaciones públicas”, amplía. ¿Esta versión aplacada de Branson significa que, a los 61 años, el excéntrico Sir Richard resignó los honores? “Seguramente, estoy ligeramente menos loco de lo que solía estar. Pero, todavía, tengo un viaje al espacio en camino y me gustaría estar seguro de que estaré en él. O, si tienen un submarino bajando al fondo del océano, también estoy seguro de que quiero estar en él”, responde. “Sigo soñando y tratando de que esos sueños se conviertan en realidad. Y soy afortunado de estar en una posición en la que puedo convertir esos sueños en realidad para mí, para mi familia y, también, para otra gente. Y para Virgin, por supuesto”, reflexiona. Margen de ilusión para quienes lo imaginan colgando del Obelisco o fotografiándose desnudo en la Torre de los Ingleses para el lanzamiento local de Virgin. O cualquier sorprendente sacrificio que le exija su marca. A fin de cuentas, de eso es de lo que se trata. 


Publicado en la edicion especial de Apertura de febrero de 2012.



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