Josh Silverman, el emprendedor corporativo

Josh Silverman, el emprendedor corporativo

Ex CEO de Skype, hoy, en American Express, se mueve entre estructuras internas con el mismo espíritu del entrepreneur que fue.

 

05 de Octubre 2012




El caso de Josh Silverman es especial. El ejecutivo tiene la particularidad de mostrarse como el emprendedor dentro empresas con culturas corporativas muy fuertes. Ahora, es presidente de Servicios para el Consumidor en los Estados Unidos (president, US Consumer Services) de American Express. Tiene ese cargo desde hace un año. Antes, fue el CEO de Skype, la empresa creada por dos emprendedores europeos, que fue comprada por eBay y vendida a Microsoft por US$ 8500 millones. Silverman afirma que el factor común en el desarrollo de su carrera es el entrepreneurship.

¿Cómo se puede ser emprendedor dentro de una gran empresa que no fue fundada por uno? El estadounidense dice que la receta es pensar qué haría si fuese el dueño y actuar ágilmente, con poca burocracia. Su foco entrepreneur no viene de la nada: Silverman co-fundó el sitio de tarjetas electrónicas Evite, que vendió luego del estallido de la primera burbuja dotcom. Curiosamente, su creación no fue su mayor éxito y sí lo fue su paso por eBay, donde, primero, se hizo cargo de la operación de Shopping.com y, luego, llevó a Skype a la venta con Microsoft. De visita en la Argentina para cerrar Experiencia Endeavor, el emprendedor ejecutivo habló con APERTURA 10 minutos antes de subir al escenario.

¿Cómo se puede ser un emprendedor dentro de empresas tan consolidadas? ¿No es una contradicción?

No dudo de que nunca fui más entrepreneur que cuando co-fundé y ayudé a crecer a Evite. Pero, siempre, me pienso como un emprendedor. Me parece que entrepreneur es un estado de la mente porque uno tiene que pensar qué haría si fuese el dueño de toda la compañía. Esa es la pregunta clave. La segunda parte es tener el coraje de hacer eso. Luego de vender Evite, estuve siete años en eBay con distintas funciones y terminé en Skype haciendo muchas cosas porque tenía ese mindset. Creo que eso, pensar qué sería lo correcto estando a cargo de la empresa, es clave para este trabajo. Otra clave de ser un entrepreneur es pensar con velocidad, con la urgencia de que se acaba el cash que invirtieron en uno. Cuando se puede llevar esa urgencia a una empresa grande, es interesante. Es otra manera de pensar. 

Josh Silverman - IMG
Bio.
Josh Silverman fundó Evite, servicio de tarjetas postales online, trabajó en eBay, fue CEO de Shopping.com y luego de Skype. Ahora sigue su carrera en American Express.

¿Cómo hace para llevar eso a una empresa grande? ¿Cómo convence a jefes y equipo?

Creo que la mayoría de la gente, aunque muchos lo nieguen, van a trabajar con una motivación que supera su paga. No quieren sólo llegar a fin de mes. Quieren algo más y, ahí, está la posibilidad de cambio. En esos casos, tenemos mucho para hacer en conjunto. Esa persona puede ser un jefe o un empleado que recién empieza. Quieren sentirse parte de algo que crece, que no tiene mucha política interna y disminuye la burocracia. Una clave es desburocratizar. Hay que simplificar la toma de decisiones, la burocracia. Parte de mi due diligence en American Express fue ver si esta empresa es una firma que quiere cambiar, que quiere innovar y que cree que puede cambiar para mejorar su negocio. Mi análisis partía desde el board y llegaba a todo el equipo gerencial. Luego de esa investigación, lo confirmé: American Express quiere ser una empresa de avanzada. El equipo de liderazgo de AmEx está muy enfocado en llevar esta compañía a la próxima generación. Una de las variables interesantes de American Express es que, en su historia de 162 años (fue fundada en 1850), empezó como una empresa de correo. Luego, pasó a ser una compañía de viajes y cheques de viajero para enfocarse, en los últimos años, en ser una tarjeta de crédito. Nosotros estamos capacitados para llevarlos al próximo cambio.

¿Podría dar algún ejemplo concreto del impacto de su mindset en American Express?

Trabajamos para ver las áreas de management que no se conectan entre sí (silos, en la jerga) y resolver esos problemas. ¿Qué es lo que frena el trabajo? Tomamos los silos y los desarmamos. Hicimos que nuestra estructura sea mucho más ágil, como en un start-up. Enfocamos nuestras prioridades, nos enfocamos en las necesidades vitales y las trabajamos a fondo. Son técnicas de Silicon Valley que apliqué en AmEx.

Yendo a su puesto anterior: tomó el control de Skype luego de la partida de sus fundadores, ¿qué significa eso a la hora de liderar el proyecto?

Creo que, como fui un fundador, tengo mucha empatía con ellos. Hay un detalle no menor y que se debe tener en cuenta a la hora de liderar, luego de la partida de los que crearon la empresa: un fundador siempre lo será, aunque se vaya. De alguna manera, permanecerá presente. Por suerte, conozco la curva de aprendizaje de eso y cómo manejarlo. Ya tomé tres veces el mando profesional de un start-up (Skype, Shopping.com y la tienda de clasificados europea Markplaats). Tengo clarísimo que no soy el fundador. Pero trato de trabajar desde lo que ellos dejaron. Con mi experiencia, apunto a explotar el alma emprendedora de la empresa y destrabar problemas, sin romper la cultura dinámica natural de un emprendimiento.

Desde empresas grandes, como Google, a start-ups, como Square, son varios los que intentan mejorar el concepto del pago acercándolo a un e-wallet. ¿Qué opina de estos proyectos y cuál es el papel de American Express allí?

Creo que “pagos” es un segmento que se encuentra bajo el foco de empresas muy innovadoras y American Express está muy bien posicionada para avanzar en esa dirección. El término “e-wallet” significa 1000 cosas distintas, desde pagar con el celular hasta usar tarjetas sin dársela al cajero. Pero creo que hay algo interesante allí sobre lo que trabajar. Aunque, también, sacar la tarjeta de la billetera no es tan grave como para disparar enfoques disruptivos. 

El tap & go (N.d.R.: una opción que permite pagar sin sacar la tarjeta de la billetera, similar a la tarjeta SUBE) puede ser un poco más rápido. Pero no sé si tanto como para disparar un círculo virtuoso de innovación. Para nosotros, el cambio más grande es la posibilidad de unir clientes y comercios.

Como tenemos mucha información de nuestros usuarios y locales, contamos con una gran posibilidad de unirlos proactivamente. Tenemos todo el espectro y creemos que podemos ayudar mucho a las tiendas trayendo al cliente correcto a su puerta. Podemos crear la alianza necesaria entre uno y otro. En ese sentido, tenemos una posición envidiable y la aprovecharemos.



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