Dionisio Pestana, CEO del Grupo Pestana:

Dionisio Pestana, CEO del Grupo Pestana: "Esperamos que el caso Repsol no se convierta en tendencia"

Es el fundador del holding hotelero que tiene presencia en 13 países. En el año del 40° aniversario de su compañía, cuenta su receta y devela sus proyectos para América latina.

 

12 de Noviembre 2012




Dionisio Pestana se crió en Sudáfrica, es portugués pero bien podría ser argentino. Sabe aceptar retos que otros empresarios, oriundos de mercados más desarrollados, no suelen tomar como oportunidades, sino como fracasos anticipados. Es así cómo aceptó, con 24 años, hacerse cargo de un hotel fundado por su padre, en la isla de Madeira. Corría 1976. Portugal, país al que pertenece el destino turístico ubicado en el Atlántico, vivía días turbulentos, tras la llamada “Revolución de los Claveles”.

Iniciada el 25 de abril de 1974, fue un levantamiento militar que terminó en la caída del régimen instaurado en 1933 por el dictador Antonio de Oliveira Salazar. Su desaparición desencadenó dos años de luchas internas, con tintes de guerra civil, que, recién, concluyeron en 1976, con la aprobación de la Constitución y la llegada al gobierno del independiente António dos Santos Ramalho Eanes, con apoyo del ala política de izquierda.

PESTANA
“Era el momento en el cual, de un régimen dictatorial, pasamos a un gobierno de izquierda, que terminó nacionalizando los bancos, las aseguradoras, las tierras. Todo, con una inflación de más de 40 por ciento”, recuerda Pestana. Sin embargo, el hoy presidente del homónimo holding, que, este año, festeja su 40° aniversario, tomó el desafío como lo que era: una oportunidad, que sirvió de base para convertirlo en uno de los principales grupos hoteleros del mundo, con presencia en 13 países. Ese logro lo llevó, este año, a Mónaco, donde compitió con algunos de los mejores emprendedores del mundo, en el marco del evento World Entrepreneur of the Year, que organiza la consultora Ernst & Young cada año.

Allí, en diálogo exclusivo con APERTURA, Pestana cuenta cómo reconoció la oportunidad en la crisis, a pesar de tener que lidiar con la inestabilidad política y el acecho de los acreedores; qué espera de la crisis europea y qué planes tiene para la Argentina.

Aceptó hacerse cargo de un hotel endeudado, en un país convulsionado, con una inflación que superaba el 40 por ciento. ¿Por qué entró al negocio?

No tenía ninguna intención de hacerlo (ríe). Me “invitaron” o, mejor dicho, me desafiaron a hacerlo. Mi padre, quien vivía en Sudáfrica, me dijo: “No creo estar a la altura de esta batalla y, si es por mí, cierro. Si quieres, hazte cargo”. Decidí entrar y, si bien el principio fue cualquier cosa menos fácil, a medida que me iba metiendo, cumplía con la curva de aprendizaje. Hoy, diría que estuve en el lugar indicado en el momento indicado: era joven, tenía 24 años, estaba en el medio de una crisis, con todas las oportunidades que eso abre, arranqué en el fondo e hice mi camino hacia arriba. Además, venía sin el bagaje emocional de generaciones mayores. Vi la oportunidad en la crisis.

Ese fue el primer paso.

Efectivamente. Con eso, logramos sobrevivir y rearmarnos. Fue un proceso que nos tomó 10 años, que nos permitió volver al punto de equilibrio y de consolidar el negocio. Lo cual, también, me terminó convenciendo de que eso era algo para mí. Ya que, en un principio, había pensado volver a Sudáfrica.

Ahora, 10 años para alcanzar un punto de equilibrio es algo que, a los emprendedores de la actualidad, no se les permite. Si no lo lograron en tres años, casi como que fracasaron.

Sí. Por otro lado, no se olvide, Portugal estaba en un momento muy particular. Todo el país estaba en bancarrota. Hubo muchos que no creyeron que la situación mejoraría. Nosotros, sí. Y terminamos siendo los ganadores de ese proceso, ya que, cuando los otros tiraron la toalla y decidieron vender, nosotros estuvimos ahí para comprar. Así, a los 10 años, pudimos adquirir un segundo hotel.

¿Qué prioridades se puso para no perder el norte en ese caos que era el mercado de turismo portugués de ese entonces?

Ninguna. En ese contexto, uno vive el momento. No tiene una visión de mediano o largo plazo: vive el día a día. Obviamente, nuestro mayor problema fueron las deudas bancarias que teníamos. Pero, los bancos fueron nacionalizados, mientras todos los hoteles estaban en crisis. Lo que, en el banco, nos dijeron fue: “No tienen que cumplir con todas las obligaciones. Traigan lo que puedan, algo”. Ellos mismos necesitaban de ese dinero para poder reactivar el crédito. Entonces, mi principal desafío fue encontrar una forma rápida para generar y juntar dinero. Y empecé a fjarme qué se estaba haciendo en otros mercados, en España, en otras partes de Europa. Me topé con el concepto del time sharing. En base a eso, desarrollé la propuesta de vender espacio de habitaciones en desuso para generar caja y poder pagarle al banco. Era un concepto revolucionario pero que tenía mala prensa: se asociaba oferta de corto plazo con facturación a corto plazo. Nosotros, en cambio, ofrecimos algo diferente: apoyados sobre la credibilidad que generaba tener un negocio hotelero establecido en el mercado, ofrecimos paquetes de largo plazo. Y ese fue nuestro secreto. Podíamos garantizar una experiencia vacacional entera. Con eso, logramos sobrevivir y rearmarnos.

América latina se convirtió, en los últimos años, en una de sus principales apuestas. ¿Cuáles son sus planes para la región?

Brasil es una gran apuesta desde una perspectiva de inversión y tiene mucho margen para crecer. Eso sí, es un espacio que requiere un alto costo. O sea, una inversión importante. Quiere decir hoteles a un nivel de cuatro o cinco estrellas, que significan una inversión de US$ 250.000 por habitación. No sé si eso es un nivel sustentable a largo plazo. No obstante, Brasil fue una apuesta que logramos establecer hace 10 años. Estamos muy contentos con lo que logramos. Pero, además, sentimos que es tiempo de consolidación y no de entrar en nuevas operaciones. También, en cuanto a los Juegos Olímpicos.

¿Y qué planes tiene para la Argentina?

La Argentina es diferente. Entramos hace cinco años, con un gran proyecto, que es el hotel sobre la 9 de Julio (N.d.R. Pestana Buenos Aires), enfrente del Teatro Colón. O sea, tenemos una ubicación premium, con una tasa de ocupación fantástica y estamos, realmente, muy contentos con esa operación. Mirando hacia delante, estaríamos encantados en ampliar nuestra actividad. Tenemos una opción para invertir y participar en Buenos Aires Golf, con un joint venture (N.d.R.: la contraparte argentina es el grupo Socma, de la familia Macri; la inversión anunciada durante el lanzamiento del proyecto, en 2010, era de US$ 40 millones; y la finalización estaba, entonces, prevista para fines de 2012). Además, estuvimos cerca de cerrar una operación en Bariloche, que, luego, no se concretó porque era de apenas 25 habitaciones. Nosotros precisamos un mínimo de 60. Pero estamos mirando otras alternativas. En cualquier caso, creemos que, en la Argentina, hay una gran oportunidad. Existe una fuerte demanda y, también, una muy buena oferta.

¿Incluso en tiempos económicamente tan inestables, como los que vive la Argentina por estos días?

Desde nuestra propia experiencia, hasta ahora, no tuvimos problemas. Generamos ganancias, redistribuimos nuestros dividendos. Todo funciona bien. No tengo quejas. Sin embargo, le mentiría si le omitiera que temas como los de Repsol nos generan inquietud. Esperamos, seriamente, que sea un caso singular y no se convierta en una tendencia.

Gracias a la tecnología, cada vez más turistas arman sus viajes ellos mismos. Las agencias y los paquetes parecen perder el impacto que, alguna vez, tuvieron. Para ustedes, ¿cómo impacta ese creciente peso tecnológico, que permite individualizarse a los viajeros, y cómo reaccionan frente a eso?

Es verdad, salimos de la zona de confort, de la que pudimos disfrutar en los últimos años. Eso nos hizo repensar nuestro producto y, principalmente, nuestros precios y, también, el factor del transporte, que es uno de los elementos más importantes de nuestra operación. La buena noticia es el crecimiento de la industria del low cost. Particularmente, en Europa, son ellos los que hoy traen y llevan a los grandes contingentes de viajeros y potenciales clientes para nosotros. O sea, por un lado, tenemos una gran oportunidad de generar más transparencia, al aprovechar, también, para nuestra distribución, las oportunidades de la Web. Pero, por otro lado, eso requiere, también, encontrar herramientas alternativas para llevar a los clientes a sus hoteles. Y ese es un tema que se hace sentir, particularmente, donde los low cost carriers, todavía, no llegaron.

¿Cuál es su visión del Grupo Pestana para los próximos 10 años?

Puedo decir que, hoy, estamos en una posición muy fuerte y sólida. Porque, obviamente, nuestro negocio es cíclico y responde a períodos de siete años. Ahora, tras haber sobrevivido tres grandes crisis económicas, no veo razón para pensar que no estamos muy bien preparados para el futuro.

Nombró la palabra del año: crisis. ¿Cómo sobrevive su negocio a los problemas en Europa? ¿Qué espera?

Para lo que es el mercado portugués, estoy un poco más tranquilo ahora, ya que, hoy, somos parte de Europa. En crisis anteriores, el país estaba solo.

¿Qué cree que sucederá?

Estimo que veremos aparecer una Europa mucho más federal, con un único banco central y eso, creo, estaría bien. Pero no podemos seguir pretendiendo tener una moneda única, baja inflación y bajas tasas de interés, con 17 ministros de Finanzas.

¿Qué espera, en ese contexto, para América latina?

Por ahora, es fácil: que haya varias monedas locales y que crecerá, en base a la demanda que, también, genera el interés por Brasil.

Ahora, la Argentina tiene un tema de inflación, con una tasa que, hoy, supera el 25 por ciento anual. ¿Cuánto afecta esa variable su negocio?

No mucho porque nuestra clientela y nuestros beneficios se basan en moneda extranjera.

No obstante, en la Argentina, existen nuevas regulaciones que limitan el movimiento de moneda extranjera, como dólares y euros.

Sí. Pero, en nuestro caso, traemos brasileños, españoles, portugueses, que gastan un promedio de US$ 100 la noche, cuando nuestros costos están en pesos. O sea, compensamos todo el tema de la inflación.

¿Cuántas nuevas locaciones inaugurarán?

En total, haremos cinco inauguraciones. Una ya se realizó, en Lisboa. La próxima será en Bogotá. Le seguirá Miami. Después, en Casablanca (Marruecos) y, finalmente, un resort en las afueras de Lisabón. En cuanto a los mercados latinoamericanos, el que más nos seduce, hoy, es Colombia.

¿Por qué?

Por la estabilidad, la credibilidad. Vemos, también, muchas similitudes con Chile, en donde, además, estamos trabajando con mucho entusiasmo. Se trata de un mercado que es como Alemania: una baja inflación, bajas tasas de interés, nada de volatilidad especulativa. Es todo muy transparente, muy directo. En pocas palabras, es como hacer negocios en Europa. 


La edición original de este artículo se publicó por primera vez en la revista APERTURA (Octubre de 2012).



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