Navarro, CEO de Bumeran: “No creo en los cursos de management”
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Navarro, CEO de Bumeran: “No creo en los cursos de management”

El número uno de la plataforma de empleos cuenta su recorrido dentro de la empresa, haciendo un paralelismo con el desarrollo de Internet en la región. Además cuenta el detrás de escena de su crecimiento y brinda puntos de vista poco usuales sobre la industria online

Por Pablo Martín Fernández 23 de Diciembre 2013




Su manera de expresarse llama la atención en el mundo emprendedor acostumbrado a un discurso cada vez más homogéneo. Dice que escribe "data entry" en el campo "ocupación" de los formularios porque presentarse como CEO y empresario le da vergüenza. Sin embargo, desde hace más de catorce años Alejandro Navarro ocupa diferentes puestos de gestión en Bumeran, desde que la vio nacer con 21 años allá por 1999 hasta el presente que lo encuentra al mando de la operación de la compañía.

Navarro es el CEO de Bumeran desde que la firma pasó a formar parte de la estructura paraguas de Navent, dirigida por Nicolás Tejerina, su socio en la recuperación de la firma en 2003. Mientras le hace frente a la competencia generada por los sitios de empleos de los diarios, el ejecutivo le dedica una hora de su tiempo, frente a la mirada de su agente de prensa, a Apertura.com. El ida y vuelta se da a metros de su oficina en el edificio de la firma en Palermo.

Su historia profesional se da casi en paralelo con la de Internet en la Argentina. ¿Cómo comenzó a trabajar en Bumeran?

Arranqué, con 21 años, a mediados de 1999 cuando en el boom de Internet había que hacer una empresa en Internet porque era la manera de ganar plata en ese momento. Yo estuve ahí, en la reunión de los fundadores ya que conocía a Santiago Pinto, uno de ellos, porque estuve con él en una empresa previa y nadie del resto era de tecnología.
Las reuniones apuntaban a bajar a tierra lo que querían implementar. En realidad, llaman a otro para implementar lo que querían hacer. Yo soy la segunda opción porque le hacen la oferta al que era el número dos de tecnología de El Sitio que les dice “yo tengo acciones, esto va a explotar, lo voy a vender y voy a ser trillonario” así que dice que no y se baja. Entonces me llaman a mí y me ofrecen arrancar con el área de tecnología, me asocian al proyecto con un sueldo de 600 pesos/dólares y acciones.

NAVARRO UNOOficina. En Palermo, Bumeran tiene su sede central. Foto: Santiago Trusso.

¿Qué había estudiado?
Licenciatura en Ciencias de la Computación en Ciencias Exactas de la UBA.

Entonces, ¿cómo se informaba de qué eran acciones, inversiones, etc.?
Fue una corazonada. Uno de los asesores de este grupo era Constancio Larguía, hermano de Pablo Larguía, uno de los fundadores originales. Constancio había pasado una serie de stock options y temas similares con Patagon entonces le creíamos a él. En definitiva, fue un acto de fe. Pero entre la inocencia, la experiencia y la juventud, lo hice.
Ahí arranqué armando los portales. Luego ingresa muy rápidamente el grupo Telefónica. Con su inyección de cash agrandamos los equipos, agrandamos todo. Nos expandimos fuertemente, también el gasto. Yo seguí liderando tecnología, pero muy pegado al negocio.

¿Cómo fue el primer desarrollo?
Lo hicimos en PHP, como todo tenía que ser ya, ya, ya porque el tiempo era dinero real, nos asociamos con una desarrolladora que se llama DigBang que es de Mariano Wechsler, un amigo mío.
Yo estaba pegado al negocio -no de la parte de facturación que no existía- hasta fines de 2002 cuando Telefónica y Terra deciden salir del mundo de este tipo de portales. Ahí ya habían sido tres años de rispideces más luchas internas de los fundadores por quién era el CEO y que rol tenía internamente cada uno de ellos.
El accionista no tiene que ser necesariamente manager, Dilbert dice que llega un punto en tu carrera en que maximizas sus ineficiencias, entonces ahí muchos de los fundadores ya las habían maximizados y otros no. Sumado a que el principal accionista se quería ir, a rio revuelto ganancia de pescadores.
Entonces Telefónica se mete en una pelea terrible de accionistas entre ellos. Telefónica quiere liquidar todos los activos y ahí es cuando Nicolas Tejerina y yo fuimos a España para que Telefónica nos diera lo que quedaba de la empresa a nosotros. El 30 de junio de 2003 firmamos, tras varios meses de negociaciones, el traspaso total de los activos y pasivos de la compañía a nosotros dos.

Con 25 años hizo eso. ¿Su formación de emprendedor hasta ese momento era autodidacta o había hecho algún curso de management?

No, nada. No creo en los cursos de management y menos a los 25. Ese tipo de irresponsabilidades son partes del condimento del éxito. Era una gran oportunidad y la tomamos. Dos semanas antes nos dimos cuenta de que todo venía muy empastado porque a España, lógicamente, esto le importaba menos que a nosotros. Entonces decidimos viajar y un par de días antes Nicolás dice "¿No deberíamos llevar un abogado?", le dije "Tenés razón". El 13 de junio le dijimos a nuestro abogado que tenía que venir con nosotros a España. Estábamos muy alejados del curso de management.
La concepción era que parecíamos dos idiotas en el parque comiendo chupetines, pero luego te terminás subiendo a todos los juegos y te transformás en el dueño de la montaña rusa. Fue un poco así.
Igual, éramos y somos inteligentes, agresivos y estratégicos. Jugábamos roles: Nico era el “good guy”, yo era el malo. Cada tanto yo tenía que decir "Yo sin los 500 mil dólares no firmo este deal de mierda". Había un deal breaker que era clave para pagar los sueldos y la reestructuración: necesitábamos 500 mil dólares en la caja. Yo cada diez minutos tenía que gritar y quedar como un idiota diciendo eso. En algunos aspectos por la inexperiencia seguramente Telefónica pensó si era lo correcto dárnoslo a nosotros, pero lo hicieron.


 

¿Qué sucedió luego?
Volvimos con los 500 mil dólares y reestructuramos la compañía porque ni Nicolás ni yo veníamos de familia de plata como para pedirles cash a nuestros papás para pagar los sueldos. Nicolás fue a México y yo a Argentina, llegamos y dijimos que éramos los nuevos dueños. Al día siguiente ejecutamos nuestro día D que teníamos en un Excel porque no les podíamos pagar los sueldos a todos.

En ese momento se achicaron mucho.
Sí, un montón. Ahí empezamos a poner un poquito de foco porque teníamos muchas áreas sin sentido. Teníamos un conjunto de periodistas dispersos por América latina generando información sobre empleos, entonces nos pusimos a pensar "¿Nosotros queremos ser la revista de empleos que hable del sufrimiento de un candidato en una entrevista o queremos conseguirle laburo? Queremos conseguirle laburo". Entonces ahí lamentablemente atacamos contra su gremio y tuvimos que echar a todos los periodistas. Uno, el director, nos decía que nos íbamos a dar cuenta cuando él faltara de todo lo que hacía. No sucedió. Se fue y desarmamos todo ese área y similares.
Eso fue salvaje, cero cursos de management, algunas cosas las hicimos de más en lugares que no deberíamos haber cortado. Cometimos muchos errores, seguimos operando hasta el 2006 que es cuando empiezan a lanzarse los portales como ZonaJobs de La Nación y empezamos a notar cierta rispidez cuando hasta ese momento nos trataban muy bien como los chicos loquitos de Internet. En 2006 los loquitos de Internet molestaron a alguien y cuando nosotros detectamos la amenaza entendimos por qué era importante la inversión en una compañía.
En ese momento entendimos que sí necesitamos inversión. Hay algo de cierto en que para hacer guita, necesitás guita. Salimos a buscar inversores, fuimos con Tiger, pero ellos iban por los grandes en ese momento. En 2007 con la estructura degradándose abrimos la ronda profesional con un banco boutique de acá que fue uno de nuestros errores por no saber demasiado, pero que pensaron que nos correspondían cinco y terminamos cerrando por quince. Nos sirvió porque te hacían preguntas como "¿cuánto querés facturar en 2014"? y nosotros no teníamos idea. Eso lo mejoramos mucho. Al final el cash lo negociamos nosotros con el único que no nos quería absorber y matar, había diarios entre ellos, que es Tiger. Eso fue en noviembre de 2007 y en 2012 cerramos la última ronda.
En esos cuatro años me corro de tecnología a manejar los negocios del día a día y traigo alguien mejor que yo para tecnología porque me deja de divertir y dejo de sentirme tan bueno.

¿Qué es lo que le divierte de estar a cargo de todo?
En ese momento yo era director de operaciones y Nicolás era el CEO, eso me permitía delegar las decisiones que tienen más que ver con la visión y yo tomaba decisiones que tienen que ver con el momento donde ves rápidamente el resultado. Yo soy muy ansioso y eso me divertía. Era darle mi impronta al negocio.
Luego el fondo de inversión dice que creía que éramos buenos en clasificados profesionales y que teníamos que ser buenos también en inmobiliario. Invierten y Nicolás se dedica a comprar empresas de inmobiliaria.
En una reunión en Miami un representante del fondo nos recibe en ojotas, mientras nosotros estábamos vestidos como mozos, nos dice que ponía cash y que quería que compráramos empresas y crezcamos en real estate, pero que no quería que se cayera la inversión en clasificados laborales. Ahí decidimos que Nicolás se enfoca en inmobiliario y yo en Bumeran. Hasta que luego se consolida y Nicolás maneja todo (Navent), yo Bumeran y otro ex Bumeran todo propiedades.

¿En facturación cuál es el peso del negocio de propiedades vs Bumeran?
50 y 50.

¿Cómo le está yendo a Bumerán?
Desde 2003 no perdemos plata. Desde que nos hicimos cargo siendo accionistas pobres, sin una familia que nos respalde, teníamos que hacer que el negocio cerrará por sí sólo. Nunca perdimos plata desde 2003. A veces empatamos (2004, 2005, 2006 y 2007, por ejemplo). Hace diez años que no sabemos lo que es perder plata. Sí hemos generado mayor o menor rentabilidad. Venimos creciendo en facturación 30 % anual desde hace tres años en Bumeran.

¿Qué le aporta un fundador, o parte del staff inicial, a una empresa de Internet?

Para mi es importante siempre y cuando el fundador esté interesado en un objetivo, una misión o un enemigo a vencer. Creo que hace diferencia, hay un plus ahí. Probablemente puedas encontrar un caso en el que traigas un CEO que se enamora de la empresa y lo termina adoptando como un hijo. Yo no creo que los únicos padres buenos sean los biológicos, lo mismo pasa con las empresas, pero alguien tiene que ser el padre de la criatura.
En general el fundador es un buen padre. Creo que el fundador hace una gran diferencia en las compañías, pero también puede ser bueno un padre adoptivo.

NAVARRO DOS
Dixit. La historia de cómo se hicieron del management de Bumeran hoy es contada con humor. Foto: Santiago Trusso.

¿Qué opinión tiene sobre la idea del argentino como un pueblo emprendedor?
No creo eso, sí es verdad que somos muy buenos emprendedores en Internet porque necesitás relativamente poco capital inicial y en la Argentina casi no hay capital inicial. Entonces se ha dado que hemos armado muchas empresas de Internet en el país, pero creo que es por algo coyuntural. En México también se emprende un montón pero quizás en empresas que, por ejemplo, hacen ladrillos. Conozco dueños emprendedores que hicieron mil cosas en México, pero tienen capital inicial en inversión.
También hay que desmitificar que la única economía válida es Internet. Lo que pasa es que queda linda, pero en realidad es una consecuencia del problema que tenemos para generar inversiones en otros tipos de industria. Armar fábricas en la Argentina es más complicado. A mí me encantaría armar fábricas que hagan algo híper específico, pero cuando me empiezo a acercar veo que es muy complejo. No hay fondos de riesgo para invertir en bulones. Yo no creo en la visión de que los argentinos somos más emprendedores.

Y, ¿qué opina de la calidad de los desarrolladores en la Argentina?
Creo que somos muy buenos, pero también tengo espíritu de cuerpo ahí porque yo soy desarrollador.

¿Se les complica conseguir desarrolladores en el país?
Sí, es muy complicado. En Brasil también es complicadísimo.

¿Por qué cree que se da eso?
No lo tengo muy claro, pero me parece que tiene que ver con que a los siete u ocho años te tienen que enganchar con la matemática. Cuando tenés que hacer que una computadora cuente visitas en un portal tenés que hacer matemática básica. Entonces si no logras inyectarle pasión por la matemática a una edad más tierna es difícil que funcione.
Es un problema porque está el tabú de que las matemáticas son aburridas. Yo provengo de dos padres de ciencias duras que aman las matemáticas. El jefe de tecnología de Bumeran viene de familias de ingenieros y creo que muchas veces se da eso.
Por más buena que sea la salida económica si odias las matemáticas no hay caso.

Yo no creo en la visión de que los argentinos somos más emprendedores.

¿Por qué sigue en el día a día, operativo?

Me divierte todo lo que hago y siento pasión por esto. A mí me sigue apasionando la problemática del negocio. Tengo enemigos a los que quiero enfrentar, tumbar y conquistar. Eso me motiva mucho. Me siento joven todavía como para monetizar hoy mis conocimientos y, en definitiva, esto es una gran escuela de management. En vez de hacer un MBA generamos una empresa de 25 millones de dólares de facturación.

El negocio

¿Qué hace Bumeran hoy? Muchos saben lo que hacían hace diez años, pero cambió mucho.

Sí, tiene poco que ver con lo que pasaba hace diez años. Estaba pesando para el área de recursos humanos de grandes multinacionales con foco en el cordón de zona norte de Buenos Aires y gran Buenos Aires.
Hoy la batalla que atravesamos es democratizar el uso de Internet para contratar a alguien. Digo democratizar porque estamos en la instancia en donde casi no me importan los revenues. Pretendo el mínimo indispensable. Gratis no lo puedo dar, para que sea valorado, pero tiene que ser un costo muy chiquito.

¿Siguen enfocados en el empleador que es el que paga?

Sí, el empleador es el que paga, pero uno sigue al otro. Si no tengo los postulantes no tengo los puestos. Hay un crecimiento natural porque Internet avanza, pero estamos evangelizando porque queda mucho por crecer. Hace diez años pensabas en empleos para alto poder socioeconómico y hoy tenés que pensar en empleos para “mi” seas la persona que seas. Esa es la misión.

En una reunión previa me contaba que aún ve como los kioscos siguen buscando personal poniendo un cartel, ¿cómo tratan de llevar a esas personas a Internet?

Apostamos a la evangelización.

Pero, ¿cómo llegan a la micropyme, al negocio de barrio por ejemplo?

Es difícil, pero apuntamos con medios masivos. Hoy el supermercado minorista de cualquier barrio tiene que tener contacto con nosotros y apuntamos a medios masivos para eso. La idea es corporizar a Bumeran como un medio activo para los dueños de las pymes o comercios. Es como entrar en una fiesta. Tenés que empezar a codearte, a hablar, a generar algo de intriga, estamos haciendo eso en un segmento que no nos conocía.
Además en términos operativos migramos de una venta personalizada donde conozco al responsable de recursos humanos de una empresa como Unilever a una venta telefónica donde no le veo la cara, pero lo hacemos por teléfono. De hecho, desde los comienzos, el 4% de nuestras ventas son e-commerce, las ventas suben, pero e-commerce en porcentual se mantiene en América latina.
Nosotros arrancamos el 2011 con este proceso abriendo el call center en abril donde teníamos 2000 clientes. Terminamos 2010 diciendo somos una empresa boutique, trabajamos con pocos clientes y les cobramos mucho. Éramos Porsche, pero nos dimos cuenta que eso no va porque es un terreno muy amenazado por Linkedin. Pasamos de 2000 a 20000 clientes en estos más de dos años.
El retorno por usuario es mucho más bajo y cambia muchos los procesos internos. No es lo mismo gestionar una cuenta de miles de pesos que varias de unos pocos pesos donde para poder cobrarle al usuario de la pyme, al que le das beneficios porque querés que lo use, tenés que armar un call center salvaje de cobranza. Intentás cobrarle una semana después y es difícil. Nuestros conejitos blancos de acá, acostumbrados a llamar a Kraft, llamaban a una pyme diciéndoles "hola, los llamamos por una facturita de 230 pesos y no me pagaron" y del otro lado dicen "No, yo no usé nada" y cortan. Es mentira que no lo usaron, pero no te pagan. Ahí viene mucho el recambio interno de Bumeran del último tiempo.

Tengo enemigos a los que quiero enfrentar, tumbar y conquistar. Eso me motiva mucho.

¿Ahora ya supieron resolver estas cobranzas?

Sí, pero en el último tiempo pasaron tres jefes de cobranza que no funcionaron. Creemos que ahora tenemos el perfil correcto y los cobradores correctos. Además, confiamos un poquito menos. Mandábamos la factura y esperamos respuesta en 30 días y el dueño de la pyme en 30 días no se acuerda nada. Es un proceso mucho más corto, el aviso dura online 30 días, si llamo luego de eso es muy difícil de cobrar. Le estamos agarrando la mano, pero nos falta mucho. Igual en general la gente paga, lo que pasa es que cuando manejas un porcentaje de no cobro del 1 por ciento con 100 cuentas el número es bajo, pero cuando son 20000 son 200 y es mucho proceso. Tenemos muchas empresitas que tienen taxis y pagan un avisito pero el contacto está con mil problemas y vos le querés cobrar 45 días después mediante una transferencia por 99 pesos. Es difícil, pero ahí está el arte.

Argentina, ¿cómo está parado en América latina en cuanto a bancarización?

Venimos detrás de Brasil, Chile y México. El resto viene detrás.

¿Colombia?

No sé porque no tenemos operación ahí, la tuvimos y no nos fue bien. Fue un fracaso.

¿Por qué recibieron los 30 millones de dólares de inversión a fines de 2012?

Porque el negocio de reclutamiento en línea en América latina está en pañales. Es difícil que si le preguntás a alguien cómo contrata gente diga "Internet", ni siquiera digo una marca como Bumeran. En Recursos Humanos sí, te dicen que es el medio más masivo, más eficiente y más, pero los fondos invierten por el potencial del alto crecimiento.

Hace diez años no tenían gran competencia en Internet, ahora sí (La Nación con ZonaJobs y Clarín, sobre todo). ¿Qué cambió?

Para mí está bastante bien porque nos profesionalizó y nos obligo a no actuar con la verdad absoluta. Cuando estás sólo, te dormís, te ralentizás, perdés foco y más. Esta es mi primera experiencia de decir que la competencia está buena, porque además no nos tocó competir contra otro Bumerán es decir cuatro o cinco flacos piolas con un site de Internet, sino que nos tocó competir con alguien que venía dolido porque le sacamos mucha facturación y atacó con virulencia, es como despertar a Goliat, entonces aún así fue muy bueno.
Incluso desde el punto de vista cultural interno es muy bueno. Tener un enemigo te ayuda a ser más fuerte. El dinero es un objetivo menor, luego hay que buscar estos objetivos de ganarle a alguien. Es más: estoy ansioso de que salga la competencia de MercadoLibre, por ejemplo.

¿Qué pasa con los clasificados en papel?

Es gigante ese mercado. El papel tiene un rol muy importante, sobre todo porque funciona: buscás candidatos y los conseguís. Entonces hay un cambio cultural que mucha gente no va a hacer. Tampoco era un parto tener que publicar en papel por lo que ni siquiera tenemos ese plus.

También varios tienen redes de receptoría de avisos en los barrios.

Sí, eso es un plus y más con la economía latinoamericana donde eso promueve la informalidad que en Internet no existe porque usamos todos medios de pago electrónico. Papel sigue funcionando muchísimo. Cuando a mi me dicen que mi competidor es ZonaJobs en realidad mi competidor es papel y yo no tengo que vencer papel, tengo que vencer la cabeza de la persona que publica en papel.

¿Es un cambio generacional?

Sí, 100%. La generación que ahora tiene 20 o 30 trabaja sobre Internet y cuando damos charlas adelante de futuros jefes de recursos humanos ni se les cruza por la cabeza llamar a una receptoría. Usará algún medio de Internet cuando les toque, pero no se bancan el delay de que salga mañana en papel.

¿Qué rol tiene redes sociales en los postulantes? ¿Las empresas piden revisar perfiles para el reclutamiento? Sé que a mano lo hacen los departamentos de recursos humanos.

Sí, a mano lo hacen. A nivel industrial, no. (Piensa) Diplomáticamente no está bueno hacer eso. No sé si sería muy válido. Nosotros hemos analizado sumar a los CVs que elegimos una contrastación con la información pública, porque gran parte de lo que está en redes es público. Yo ahí tengo un debate filosófico que puede terminarse rápidamente cuando la competencia lo haga (se ríe).
Desde el punto de vista de visión no estamos de acuerdo con eso, el trabajo no es la vida social. Son dos cosas separadas salvo en algunos casos puntuales en los que entiendo que tenés que tener una vida social tan prolija como lo requiere tu posición. Para esos que lo haga la empresa ad hoc. Un repostero que haga lo que quiera con su vida, qué importa lo que hace en Twitter.

¿Qué va a hacer Bumeran en 2014?

Consolidar el mercado, cualquier portal de empleo que esté dando vueltas por ahí que me pegue un telefonazo porque quizás podemos hacer algo (se ríe). Estamos muy interesados en comprar y fusionar portales de empleos. Se vienen dos o tres años de fuerte evangelización también para que los pequeños empresarios usen Internet y dejen de poner el cartelito en la vidriera para buscar personal.



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