La revolución de la Generación Y que quizás nunca llegará
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La revolución de la Generación Y que quizás nunca llegará

Hay una gran brecha entre lo que los menores de 30 años esperan y lo que reciben. Sin embargo, el choque entre la ambición de los nuevos empleados con la realidad no es nuevo. 

Por Andrew Hill 27 de Noviembre 2013

 


La reacción de los jefes al enfrentarse con el desafío juvenil es, en general, de intransigencia

Siempre es irritante ser estereotipado, pero debe ser particularmente desagradable para los educados – y cortos de dinero – miembros de la “Generación Y” cuando los demógrafos, profesionales del marketing y futurólogos les dicen que tienen que salir a cambiar el status quo del campo laboral.

JOVENES GENERACION Y

A nivel mundial, los individuos menores de 30 años pueden ser "irreverentes, buscadores del cambio, desafiantes, mejor informados, móviles y conectados", como Moisés Naím los describe en su nuevo libro, The End of Power (El fin del poder). Pero la serie "La clase de la contracción" del Financial Times ha demostrado que, en Gran Bretaña al menos, los recién graduados están pagando más por su educación y vivienda y ganan menos que sus predecesores. Cambiar el mundo del trabajo es su última prioridad, porque en primer lugar tienen que poder entrar en él.

Una vez allí, los nuevos reclutas encuentran chocante la realidad de largas horas de trabajo en organizaciones que otorgan pocas concesiones a la inexperiencia, después de años de mimos por parte de sus padres de la generación del “Baby Boom” (nacidos entre 1947 y 1964). La Sra. Lynda Gratton del London Business School detalla los retos que les depara el futuro en su libro The Shift (El cambio). En él, ella reprende a una audiencia de ejecutivos mayores que asistieron a la reciente conferencia “FT Innovate” por dar a los empleados jóvenes “trabajos realmente tan basura.”

Sin duda alguna hay una gran brecha entre lo que los menores de 30 años esperan y lo que reciben. Los estudios realizados por Ashridge Business School han encontrado que los graduados buscan responsabilidad, ansían respeto, y anhelan el apoyo de sus superiores, quienes a su vez esperan controlar a sus jóvenes reclutas de la manera tradicional. Pero el choque entre la impaciente ambición de los brillantes recién llegados con la realidad no es nada nuevo. Los cuentos de nuevos empleados, desgastados por el tedio corporativo me recuerdan al joven Nicholas Nickleby de Charles Dickens, "deprimido y degradado" después de su primer día como profesor asistente en Dotheboys Hall, bajo el cruel jefe Wackford Squeers. Me pregunto cuán diferente será esta joven generación de la de sus predecesores – y por lo tanto hasta dónde podrá realmente cambiar el status quo gerencial.

Como lo escribió Gary Hamel, la experiencia de la vida en línea de los nativos digitales de la "Generación Facebook" "marcará profundamente" sus expectativas laborales. Ian Cheshire, ejecutivo en jefe de Kingfisher, propietario de marcas para mejoras del hogar, tales como B&Q y Castorama, dice que sondeos de 300 principales directivos del grupo revelaron una diferencia notable entre los ejecutivos mayores de 35 ó 40 años de edad, muchos de los cuales tienen una actitud protectora de sus conocimientos, y administradores más jóvenes y deseosos de compartirlos – un síntoma de un grupo cada vez más acostumbrado a conectarse y colaborar en línea.

Pero esta información, al igual que todas las investigaciones generacionales, necesita ser evaluada con el paso del tiempo. Siempre que las empresas mantengan una estructura jerárquica – y la mayoría seguirá haciéndolo, a pesar de los fervientes deseos de los pensadores de gestión radicales – los empleados promovidos a roles codiciados tendrán la tentación de acumular información y poder. Incluso si la generación más joven mantiene su actitud de colaboración, el Sr. Cheshire señala que podría tomar 20 años en surtir efecto en todos los niveles.

Al mismo tiempo, la Generación Y no es inmune a la tendencia a ser más conservadora a medida que madura y echa raíces. Este séquito ya parece ser bastante prudente. Los graduados europeos prefieren la seguridad de los grandes empleadores – empresas establecidas como Google y Volkswagen u organismos del sector público, tales como las Naciones Unidas. En el Reino Unido, a pesar de las predicciones de que los jóvenes aspiran a convertirse en empresarios, los mayores de 50 años han contribuido en mayor medida al aumento de trabajo por cuenta propia desde la crisis financiera, y no los menores de 30 años.

En 1997, Arie de Geus señaló que por lo general tres generaciones coexisten en las grandes empresas – un grupo de reclutas, una capa de líderes potenciales con edades entre los 30 y 40 años, y un grupo de gerentes sénior de mayor edad. El Sr. De Geus escribió que para convertirse en una "empresa viva” (el título de su libro acerca de la longevidad empresarial), cada generación de personal debe asegurar que los grupos sucesivos suban en la escala. El contexto, basado en su experiencia en Royal Dutch Shell, es ahora diferente, pero la preparación para adaptarse al cambio generacional sigue siendo un ideal. Por desgracia, es un ideal que muchas empresas todavía encuentran difícil de alcanzar. Con unas pocas excepciones, la reacción natural de los altos directivos ante el desafío juvenil es cerrar las puertas en lugar de abrirlas.

En Nicholas Nickleby, el héroe se hastía, golpea a su malvado jefe Squeers, y se escapa. Pero eso es ficción. En la vida real, los reclutas se ven forzados a adaptarse a sus empleadores y no a la inversa.

(c) 2013 The Financial Times Ltd.  



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