Idealismo y ambición: quiénes son los nuevos empresarios argentinos
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Idealismo y ambición: quiénes son los nuevos empresarios argentinos

Tienen apellidos famosos pero pocos los conocen, cultores del low profile, rompieron el silencio. Quiénes son, como piensan y qué proyectos tienen.

Por Carla Quiroga y Facundo Sonatti 25 de Febrero 2014

 

Sus apellidos son clásicos de los negocios. Pero sus nombres, aún, son desconocidos. Los hombres que lideran hoy a los grupos económicos locales tienen una historia marcada en sus ADNs. Sin embargo, trabajan en imprimirles sus propias improntas. Admiten que esconderse tras los números o las ganancias del balance no es un camino que contribuya a un país mejor. Ni siquiera, que beneficie a sus propias actividades. Tal vez, con una buena dosis de idealismo en sus mentes, trabajan en proyectos ambiciosos y toman responsabilidad, tanto por lo que pasa dentro como fuera de sus compañías. Carlos “Charlie” Blaquier Arrieta (58), presidente de Ledesma; Gonzalo Tanoira Miguens (44), “mano derecha” de Carlos Miguens y al frente del Miguens Bemberg Holding (MBH); Federico Tomasevich (34), CEO de Puente, la mayor banca de inversión del mercado local; Nicolás De Grazia (32), quien tiene 14 años de experiencia en Granja Tres Arroyos, la avícola familiar que es la más grande del país; Juan Carlos Villa Larroudet (h) (42), VP de Omint; Manuel Santos Uribelarrea (h) (35), el hombre que lidera MSU, uno de los productores de maíz más importantes de la Pampa húmeda; Matías Gainza Eurnekian (28), “el elegido” por su tío, Eduardo Eurnekian, para armar la empresa techie Unitec Blue; y Ernesto Catena, presidente de la bodega Escorihuela Gascón, fueron convocados por APERTURA en el Alvear Art Hotel para profundizar sobre cambios y estrategias.

Heredaron negocios, apellido y oportunidades. Tienen un futuro sin sobresaltos desde lo económico y quieren participar. “No podemos esperar que los políticos cambien el país y nosotros hacemos negocios individuales en el ‘mientras tanto’. Tenemos que ser parte del cambio. Involucrarnos, guiar a los dirigentes para que entiendan la relevancia de la inversión privada”, afirma Tanoira Miguens, en una de las primeras notas que concede.

Sobrino de Carlos Miguens, representa el 25 por ciento de su madre, María Luisa Miguens Bemberg de Tanoira, dentro del MBH, que administra los fondos que cobró la rama Miguens Bemberg por la venta de Quilmes. El holding tiene negocios en agrobusiness, con la citrícola San Miguel, y en minería, con Patagonia Gold. Ambos, sectores que la familia desarrolló previo a su salida de la cervecera. Tras el alejamiento de la fabricante de bebidas, invirtió en la avícola Avex y fue socio del gigante brasileño BRF, hasta la venta de su parte, por US$ 40 millones, el año pasado. En 2006, MBH apostó a la generación de energía con la Sociedad Argentina de Energía SA (Sadesa), en la que tiene el 50 por ciento junto a otros inversores. En Citrícola San Miguel, la mayor exportadora global de limones, el MBH se reparte el 58,7 por ciento del paquete accionario con la familia Otero Monsegur, en partes iguales. En Patagonia Gold, su segundo emprendimiento minero y el primero en explotación, la familia tiene el 30 por ciento de la sociedad, que cotiza en la bolsa de Londres, y controla el management. “Los responsables del desarrollo del país deben ser los empresarios, con inversiones de riesgo. Y no creo que la inversión sea sólo una manera de generar una tasa de retorno. Es un compromiso que, en gran parte, hacemos porque sabemos que contribuye al conjunto”, analiza Tanoira Miguens.

Blaquier Arrieta, el hombre que maneja el timón de Ledesma, agrega la necesidad de hacer un mea culpa: “El empresario argentino tiene que empezar a transitar por un período de unidad. No puede haber una UIA, una AEA, una Sociedad Rural, una Federación Agraria, que tire cada una para su carro. Hay que definir cuatro o cinco grandes conceptos. Ideas básicas que definan un país, con una determinada visión, para, luego, hablar con el poder público. Si pretendemos lograr un acuerdo en 200 puntos, nunca llegaremos a nada”, analiza el empresario, quien trabaja en la compañía familiar desde hace más de 30 años. Fue gerente General, VP y, desde 2013, es presidente del grupo, que factura $ 4000 millones al año.

Blaquier es hijo y sucesor de Carlos Pedro Blaquier y de María Elena “Nelly” Arrieta, heredera del imperio azucarero. Además, es el segundo de cinco hermanos, de los cuales los cuatro varones forman parte del directorio. El año pasado, su hermana mayor, María Elena, dejó su lugar en el board en manos de su hijo: Juan Ignacio Pereyra Iraola.

El ejecutivo es un convencido de que, en un mundo de negocios veloz y globalizado como el actual, los empresarios “providenciales”, one man show, no tienen cabida. Rescata de las generaciones jóvenes, entre otros puntos, su conciencia en la protección del medio ambiente. También, el espacio que otorgan a las familias y al ocio. “Hoy, el único liderazgo perdurable es el que parte del ejemplo y de la persuasión. Liderar es motivar a la gente y, para ello, hay que construir consenso, a partir del disenso”, define. Reconoce que, en algún momento de su historia empresarial, trabajó pensando sólo en sí mismo. Hasta que, a mediados de los ’90, un curso en el IMD –en Laussane (Suiza)– le abrió la cabeza. “Mis cuatro hijos y trabajar con gente de la edad de ellos contribuyeron al cambio. Uno se adapta o tiene que dedicarse a otra cosa”, agrega.

“La cuenta pendiente del empresariado nacional es encontrar un punto intermedio, para poder trazar políticas de largo plazo que permitan definir inversiones, y dejar de vivir en los extremos, en vaivenes constantes”, da otra visión Villa Larroudet (h), vicepresidente de la compañía de salud Omint y el segundo hijo de Juan Carlos Villa Larroudet, fundador de la firma y padre de 10, de los cuales cuatro trabajan en la empresa de salud y otros tantos están repartidos entre las divisiones inmobiliarias y agropecuarias del grupo. Para Villa Larroudet (h), los dueños de empresas familiares no son hombres de negocios, sino emprendedores, con visión de largo plazo. “A veces, tenemos ciertos límites de acceso al capital. Hay que adaptarse a los vaivenes del país. En cambio, una multinacional hoy está y mañana se puede ir. Pero, si la empresa familiar se va, no vuelve más”, describe algunos de los escollos con los que se topan quienes hacen negocios en la Argentina.

Juan Carlos Villa Larroudet Omint

"El empresariado nacional debe trazar políticas de largo plazo que permitan definir inversiones", explicó Juan Carlos Villa Larroudet (h), vicepresidente de Omint.

 

De Grazia coincide: “En cualquier crisis, es más sencillo que una empresa extranjera cierre su filial. En cambio, el empresariado argentino está más comprometido. Tiene a su familia viviendo acá y quiere seguir en el país. Por eso, lo mejor que puede pasar en la Argentina es que haya más empresarios locales”. El joven es uno de los tres hijos de Joaquín De Grazia, quien impulsó la reconversión de una carnicería barrial en lo que, hoy, es Granja Tres Arroyos, empresa familiar productora de pollos, con un 15 por ciento de share en la faena, total país.

Un camino distinto
Los entrevistados reconocen que el camino de aventurarse a los negocios en el país es sinuoso y, en ocasiones, desalentador. “Sé que muchos empresarios hablan entre sí, en busca de políticas a largo plazo y ver de qué manera pueden defender al empresariado local. Sin embargo, lo veo muy verde. Esto se gestará, recién, en los próximos 10 años”, es cauto Manuel Santos Uribelarrea Balcarce. El joven está emparentado con muchos apellidos tradicionales, que nacieron con el campo, cuando las extensiones se sumaban por leguas. “Ser ‘el hijo de’ me sirvió mucho porque mi padre tiene un nombre respetable en el sector. No empecé con 10 hectáreas y no reniego de eso”, asegura. Su padre es Manuel Santos Uribelarrea Duhau y los comienzos de MSU se asentaron sobre unas 20.000 hectáreas propias, en los mejores suelos de la Pampa húmeda.

“Tuvimos otras oportunidades. No empezamos de cero. Pero, también, enfrentamos desafíos más grandes: equivocarse ahora puede salir más caro porque hay una megaestructura detrás”, analiza De Grazia.

Tomasevich observa diferentes niveles: institucionales, sociales, empresariales, económicos y financieros. “Todos vienen deteriorándose en los últimos años. Pero, a su vez, en ese contexto, hay empresas que tienen muy buena performance”, analiza quien, hoy, dirige los destinos de Puente, firma que administra US$ 2000 millones en activos y tiene una operatoria de trading de más de US$ 3000 millones cada 12 meses. Tomasevich sueña con convertir a la compañía en la mejor banca de inversión argentina, con alcance latinoamericano. En simultáneo, se globaliza el servicio de banca comercial transaccional y admite la regionalización del negocio de la banca de inversión por el crecimiento de las multinacionales locales.

Es el único integrante de la familia propietaria de la Casa Puente que sigue vinculado a la marca como accionista y directivo. Afirma que su generación tiene mucho que aprender de los seniors. “Esta nueva camada de ejecutivos sub-40 tiene una voluntad de convivencia, más allá de los intereses comerciales”, define.

“Somos una generación diferente. Debemos estar más abiertos a los nuevos conocimientos y a no demorarnos con el día a día. Es muy pronto para hacer un balance. Recién en 10 o 15 años sabremos si hicimos bien las cosas”, agrega Gainza Eurnekian. El joven comanda Unitec Blue, emprendimiento con el que Corporación América ambiciona convertirse en el principal fabricante de chips de la región. Antes, Gainza Eurnekian había pasado por diferentes compañías del grupo, que factura US$ 2000 millones al año: la terminal de carga, los negocios agropecuarios, las bodegas, el banco, la operadora de aeropuertos, la constructora y el correo que el holding posee en Armenia.

Matías Gainza Eurnekian Unitec Blue

"Debemos estar más abiertos a los nuevos conocimientos y a no demorarnos en el día a día", afirmó Matías Gainza Eurnekian, presidente de Unitec Blue. 

 

“Triunfar solo no es lindo. El empresario tiene que ser benévolo y abierto. Ganar a costa de otro debe ser una sensación muy ingrata”, asegura Catena, presidente de la bodega premium Escorihuela Gascón, VP de Bodegas La Rural y creador de su proyecto propio: Ernesto Catena Vineyards, espacio de experimentación en el que concreta todas sus, en sus palabras, “locuras” .

Las tres empresas mueven un volumen de negocios del orden de los $ 450 millones al año. “El crecimiento anual de las bodegas está en un 15 por ciento. Se destaca Vineyards, con un incremento del 55 por ciento, generado por sus marcas Almanegra y Animal”, relata el heredero de uno de los apellidos más tradicionales de la vitivinicultura.

“Busco que cada uno de los productos comuniquen mi propio espíritu. Me costó llegar a esta visión. Fui programado: en la universidad, estudié Computación, Economía... Mi padre es un economista fanático. Él es más racional, académico. Más disciplinado. Yo me parezco más a mi abuelo: un hombre intuitivo, más sensorial, amante de la belleza”, relata el hijo de Nicolás Catena Zapata, quien consagró el apellido al que, con la elaboración de un vino de alta gama, le dio proyección internacional. La hermana de Ernesto, Laura, también pisa fuerte en la industria: es directora General de Bodega Catena Zapata.

A la hora de hablar de sus negocios, Catena, quien, también, abrió su galería de arte, admite que, si bien lo seduce el mercado interno –más estable, al no depender de la fluctuación de la moneda–, al externo, vende el 40 por ciento de su producción. Despacha, principalmente, hacia América del Norte y el Reino Unido. “De todas formas, países como Brasil, China y Rusia están creciendo y forman parte de la nueva economía”, agrega.

Tienen otro chip. Saben que el “sálvese quien pueda”, justificado bajo el paradigma capitalista, es pasado. “Hay una lectura sobre-simplificada. Para el empresario, lograr una tasa interna de retorno, también, significa hacer cosas que van en contra de ese indicador pero son a favor de hacer un país mejor”, analiza Tanoira Miguens, motivado por sus propios negocios. A través de Patagonia Gold, tiene 2 millones de onzas de oro en Santa Cruz. La minera es la única firma de capitales argentinos que está en producción, con un presupuesto anual de US$ 40 millones y la exportación de 25.000 onzas por año. “Con ese cash flow, podemos continuar la exploración de las áreas que le compramos a Barrick Gold en 2003”, asegura.

Otro de sus negocios es la citrícola San Miguel. Firma netamente exportadora, principalmente, a los mercados de Europa, facturó $ 938 millones en 2012. El empresario trabaja con una visión a mediano plazo: ser un productor y exportador multi-fruta. Para eso, ya cuenta con plantaciones de mandarinas, en Uruguay, y de naranjas, en Sudáfrica. A su vez, esta estrategia incluye la idea de crear una empresa argentina multinacional. “Estamos acostumbrados a hablar de multinacionales extranjeras que vienen a invertir acá. Pero no de empresas argentinas que hacen lo mismo afuera”, agrega. También en su paso por Avex y la asociación con Brasil Foods (hoy, dueña de Sadia, Avex y Dánica), tuvo la intención de hacer una nueva gran alimenticia argentina. Pero el nivel de inversiones, por cientos de millones de dólares, que proyectaba el gigante brasileño resultó desbalanceado para el MBH, que prefirió salir de la sociedad. Cedió el 30 por ciento, a cambio de US$ 40 millones.

Blaquier reconoce el actual como un momento clave para Ledesma. El foco está en la definición de la estrategia global, cuenta. “No sabemos cómo será el consumo de papel en 20 años. Pero, cuando uno ve la juventud y su interacción con la tecnología, hay cambios de hábitos y uno se tiene que anticipar. Una de las funciones del directorio es prever ese rumbo”, afirma.

Como dato concreto, Blaquier adelanta una primicia: la regionalización de Ledesma, con foco en Colombia, Perú y Chile, países en los que no descarta adquisiciones de empresas. “Debemos descommoditizar y analizamos cómo: si buscando nuevos negocios o realizando una integración vertical. Si seguimos este último camino, no debe ser un hecho rutinario, sino meditado”, explica el empresario, quien no descuida el compromiso social de trabajar con las comunidades que lo rodean. El año pasado, inició un proyecto de $ 150 millones: la construcción de 1000 viviendas para empleados dentro de convenio. Además, la empresa invirtió $ 18 millones en generación de energía renovable a través de biomasa, para reemplazar gas natural. Este año, su matriz energética se compone de un 60 por ciento de gas natural y un 40 de energías renovables, cuya proporción va en aumento. Ledesma, también, destinó $ 18 millones a la mejora de su proceso de fabricación de papel a partir de fibra de caña de azúcar. Otro dato: según cifras de Cepal y de la Fundación Jujeña para el Desarrollo Sostenible (Fujudes), la empresa aporta a Jujuy $ 1000 millones por año en salarios, impuestos e inversiones.

Planes y oportunidades
Santos Uribelarrea también tiene planes ambiciosos. En la campaña en curso, proyecta cultivar más de 250.000 hectáreas y producir más de 900.000 toneladas de granos, entre la Argentina, Uruguay, Paraguay y Brasil. Además, por primera vez después de cinco campañas, MSU expandió el área sembrada en la Argentina (más de un 35 por ciento), cuando muchos pools se repliegan. “El principal motivo fue que aparecieron las oportunidades. Al retraerse algunos productores importantes en zonas donde nosotros ya estábamos,vimos la posibilidad de crecer. Pero no tenemos una política agresiva de expansión”, asegura. El movimiento más fuerte se concretó el año pasado, en el Estado de Goias, Brasil. La familia Uribelarrea creó una nueva empresa para explotar 30.000 hectáreas, donde opera como fund manager.

“El negocio agropecuario, contrario a lo que se cree en el imaginario colectivo, es muy difícil e inestable. No operamos como una fábrica industrial”, señala. Pero, a su vez, destaca que todo lo que se produce se vende y que el mercado es muy transparente. Aclara que, en los últimos años, por el aumento de los costos, se perdió competitividad, dado el alejamiento del precio máximo de las commodities. “Ahora, hay que barajar y dar de nuevo”, propone.

Santos Uribelarrea mira al mediano y largo plazo con optimismo por la incorporación de una nueva clase media en el Sudeste Asiático. Su estrategia incluye la diversificación productiva. En 2013, lanzó un proyecto en Formosa para cosechar arroz sobre 12.000 hectáreas, en un programa a siete años, que incluye una primera parte productiva y una segunda etapa industrial, es decir, un molino arrocero. En tanto, espera la posesión, a mediados de 2014, del ingenio La Esperanza, que adquirió en asociación con los grupos Insud (familia Sigman) y el Benicio (Cartellone).

En banca de inversión, Tomasevich hace lo propio. “Querer baja exposición haciendo banca de inversión es como pretender ser minero sin ensuciarse”, afirma el joven, quien trabaja en el proceso de expansión regional de la firma, que incluye la reciente compra de las operaciones de MBA Lazard en Perú. Y planea desembarcar en Chile y Colombia, donde piensa cerrar adquisiciones para consolidar su posición, que ya incluye Uruguay y Panamá (desde este último, atiende el mercado de América central y el Caribe).

El negocio de Puente, como se lo conoce hoy, empezó a gestarse hace 15 años. “Es liderado por un núcleo estratégico de 20 personas, que no responden necesariamente al organigrama”, explica el CEO, quien, junto a este grupo, terminó comprando la Casa Puente y la transformó en un banco de inversión, en 2004. La firma, además, tiene un fondo de private equity que invierte en distintos sectores como el financiero, fast-food, real estate, agrobusiness y energía.

De Grazia, por su parte, trabaja en el agregado de valor para diferenciarse y no ser sólo un pollero más, sino un productor avícola. Hoy, Tres Arroyos faena 2,5 millones de pollos por semana y factura US$ 550 millones al año. Un 10 por ciento de esos ingresos provienen de la división de productos elaborados (salchichas, nuggets, chorizos y fiambres). La venta de pollo como commodity, es decir, la forma que le dio origen a la firma, representa un 32 por ciento. Hace siete años, desembarcó en Uruguay: se quedó con las instalaciones de la local Moro, que, previo a su quiebra, supo tener el 60 por ciento del mercado de ese país.

Hoy, la firma argentina posee el 50 por ciento de la producción avícola de Uruguay y destina la mitad de su faena a la exportación. En el mercado interno uruguayo (23 kilos per cápita), compite, cabeza a cabeza, por el primer puesto con una firma local. En la Argentina, compró una planta en Colón, Entre Ríos, para producir fiambres y embutidos de pollo y de cerdo, carne que compra a terceros.

En tanto, Villa Larroudet (h) planea incorporar nuevos segmentos que mantengan el perfil original de la compañía, es decir, prestar un servicio de protección a la gente. “Por eso, compramos Consolidar Salud (en 2008), desarrollamos una empresa de asistencia al viajero y creamos Omint ART, para desembarcar en el área de seguros”, señala el joven que lidera la cuarta empresa de medicina prepaga del país, con ingresos proyectados en $ 2800 millones en 2014 y 470.000 afiliados entre la Argentina y Brasil (donde factura US$ 363,7 millones; es la tercera empresa argentina por facturación en ese país). “En esta etapa, en el mercado brasileño, apuntamos a crecer ofreciendo un servicio a un escalón más abajo de la pirámide”, relata el empresario de la salud.

En Unitec Blue, Gainza Eurnekian trabaja con un business plan en el que proyecta alcanzar una facturación de US$ 1000 millones en los próximos 15 meses. “Llevamos invertidos US$ 300 millones y la proyección es lograr los US$ 1200 millones hasta 2015”, cuantifica, con datos concretos, la proyección en ventas.

“No podemos esperar que los políticos cambien el país y nosotros hacemos negocios individuales en el ‘mientras tanto’. Tenemos que ser parte del cambio. Involucrarnos, guiar a los dirigentes para que entiendan la relevancia de la inversión privada”, explicó Gonzalo Tanoira Miguens.

Unitec Blue ya montó una planta de nanotecnología en Chascomús, en donde fabrica tarjetas GSM para teléfonos celulares, tarjetas inteligentes para el transporte público y microchips para tarjetas de crédito. Los planes son vender productos de microchips a compañías y gobiernos en América latina y otras regiones.

Hace poco, empezó a producir algunas de las tarjetas de transporte público que utilizan millones de personas en Buenos Aires. Pero el proyecto es regional. Para 2014, Gainza Eurnekian planea desembarcar en Brasil, Venezuela, Colombia, Ecuador y Cuba. La compañía, también, inauguró un centro de microelectrónica. El objetivo es trabajar en el desarrollo de un IP argentino, a través de la creación de una empresa público-privada, denominada ARgenium, en alianza con el INTI y el Conicet.

Los sueños, proyectos y ambiciones de esta nueva generación anticipan otra Argentina. No es ciencia ficción. Es más, todos representan, parcialmente, hechos concretos en los que trabajan en estos días. “Los empresarios estamos acostumbrados a valuar nuestras compañías en base a nuestras ganancias por un múltiplo. Ese múltiplo, a nivel país, es bajísimo. Entonces, en vez de pasarnos el 90 por ciento de nuestra vida laboral pensando en mejorar nuestras ganancias, deberíamos dedicarle más tiempo a ver cómo mejoramos entre todos el múltiplo país”, sintetiza el reto Tanoira Miguens.



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