Cómo viven los ejecutivos la pérdida de poder ante otros colegas
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Cómo viven los ejecutivos la pérdida de poder ante otros colegas

Qué pasa internamente en los profesionales que deben dejar un rol clave en una institución o pierden terreno. Las claves para proceder y seguir creciendo.

Por Cecilia Valleboni 13 de Mayo 2014

 


La primera sospecha del gerente Comercial de una multinacional se despertó en medio de un proceso de transición. Tras la venta de la empresa a un grupo brasileño, se realizó una auditoría. Al terminar el proceso, comenzaron los cambios de estructura. El ejecutivo, encargado de coordinar una red de vendedores, no había sentido el impacto en su área. Hasta que descubrió a un manager oriundo del nuevo país dueño de la firma que mantenía reuniones con su equipo directo. Con preocupación y angustia, repasó los últimos movimientos: falta de respuesta a sus mails y pedido de rechequeo de información. No era difícil saber qué estaba pasando.

Esta situación resulta una problemática habitual. “A un ejecutivo exitoso, le gusta ejercer el poder”, describe Gustavo Würzel, socio de Bäcker Würzel & Partners. El cese de esa función, en muchos casos, suele ser un proceso dramático. En general, representa un golpe.

Para Daniel Iriarte, director Asociado de Glue Consulting, se trata de un doble juego. Por un lado, los ejecutivos que hicieron carrera en una organización, a la que dedicaron gran parte de su tiempo. Y, por otro, las empresas, con sus exigencias y necesidades. “El ejecutivo debería evitar el ‘síndrome de la tarjeta’, que puede ser perjudicial”, dice Iriarte, quien recomienda trabajar sobre el concepto de empleabilidad, autoconocimiento, manejo del ego y la separación entre su identidad propia y valor como ser humano y profesional, independientemente de la posición que ocupe.

Ilustracion Management Poder CrisisVictor Lidejover, consultor de Recursos Humanos y director de Lidejover & Lidejover, añade que, cuando se pierde el cargo, aparece el problema. “Se encuentran con un muro tras las falta del ‘segundo apellido’ y empieza una etapa de toma de conciencia”, destaca.

La quita de poder existe y las señales son muy claras dentro de una compañía. A veces, estos mensajes son subliminales y, en otras ocasiones, evidentes. Reuniones en las que solía participar y ya no lo hace. Menos llamados. Mails sin respuesta. La clave, según Leticia Turco Greco, directora de Felicis, es la información, que es sinónimo de poder. “En puestos claves, la información de gestión, la rentabilidad del negocio y los planes a futuro son determinantes de poder”, dice. Iriarte suma la no respuesta a los correos electrónicos enviados al jefe. O que no esté en copia cuando se relacionan con su equipo. Pero, sobre todo, que haya cambios en las costumbres. “Si, antes, iban juntos a almorzar o a tomar un café”.

Matías Ghidini, de la consultora Ghidini Rodil, menciona algunas señales más evidentes: ámbitos de acción o zonas de influencia que dejan de estar bajo su scope, mayores niveles de decisión o autorizaciones y proyectos que deberían caer bajo su responsabilidad y, ahora, son llevados adelante por otras personas.

Pero, antes de intentar resolver el problema, conviene analizar por qué se produce la pérdida de poder. Muchas veces, tiene que ver con temas de desconfianza, puntualmente, con la persona involucrada. Otras, con cambios en la estructura de poder de la compañía. De hecho, un ejecutivo de una multinacional, que se desempeñaba como VP regional, perdió espacio por el traspaso de los reportes a Brasil. “Me ofrecieron una expatriación y, como no acepté, quedé, inevitablemente, en una función más operativa”, cuenta.

Cuando se trata de temas de performance, es más claro, pues el ejecutivo sabe lo que se espera de él y la consecuencia de que no lo cumpla. Sin embargo, para los consultores, es una problemática común en puestos políticos. “Es bueno para ambas partes que tome la decisión correcta con la información con la que cuenta. A veces, hay ciclos en la carrera del profesional y otras empresas o culturas pueden ser más adecuadas que la actual en esta instancia”, destaca Iriarte.

La superación
Para Würzel, algunos ejecutivos viven la pérdida de poder como las etapas de un duelo: una parte de enojo; otra, de exigir; y arrogancia para decir quiénes son. “Como todo duelo, es positivo porque uno ve lo que es importante. Hay gente que cambia su posición en la vida y otros que siguen aferrados porque, para realizarse, necesitan tener ese poder”, describe un ejecutivo que evidenció la pérdida de terreno en una multinacional.

Andrea Pérez, directora de Regenera, asegura que, en los casos que conoció, la primera reacción es externalizar las culpas y desviarlas a otra persona. “Comienza un centro de ataque contra jefes, pares y reportes. Hasta que uno no vuelve sobre sí mismo, la situación no cambia”, destaca. Sin embargo, hay personas, que por su personalidad, se aíslan y rompen definitivamente los vínculos. Turco Greco explica que, cuando esa etapa se supera, genera y dispara psicológicamente mecanismos de acción nuevos. “Comienzan a hacer cosas distintas, como reuniones para buscar aliados”, señala. En muchos casos, incluso, la angustia y el vacío hacen que se viva como una deslealtad. “El sentimiento que nos acaparará será el de injusticia, que no se nos está evaluando correctamente y que, seguramente, nada de lo que hacemos es valorado como nosotros pretendemos”, analiza Alberto Attias, presidente de Vimalakirty Coaching y Management.

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Estrategia. En momentos de cambios en la estructura, los expertos sostienen que es clave el rol del jefe para brindar información clara al equipo. Foto: Archivo Apertura.

Para Ghidini, existe una cuestión de edad. “Entre los 30 y los 40, se vive como un aprendizaje. Los más grandes se sienten devastados porque son lo que hacen”, explica. La pérdida de poder conlleva a una crisis de identidad. “La experiencia da la seguridad de que lo que uno hace está bien y tener que cambiarlo es cambiar los hábitos”, analiza Gustavo Pina, director Professional de Randstad.

Los consultores subrayan como fundamental el rol del jefe. Debe ser su superior el encargado de blanquear la situación. “Muchas veces, llega tarde, cuando la persona ya lo notó y se vio afectado su rendimiento”, observa Jorge Fernández Belda, socio de la división Desarrollo y Cambio Organizacional de CB & Asociados.

Por lo general, estas situaciones generan desmotivación en el ejecutivo y, por ende, en su equipo. Baja la productividad, genera gossip (chismes), desmotiva a la gente, puede haber pérdida de información al mercado y, lo más importante, se cae la confianza. “Quedan del lado del temor y, cuanto más temor, menos confianza”, destaca Attias.

Para Ricardo Kofman, director de Cultura y Cambio organizacional (CYCO), es muy difícil recuperar el poder en la misma organización y más del 90 por ciento de los casos termina con una rotación o desvinculación. “Es bueno que la gente, cuando siente el primer alerta, se ponga en funcionamiento: chequear qué es paranoia y qué, real”. Para ello, la clave está en desactivar los juicios previos y tener una mirada más amplia, incluso, con ayuda de otras personas.

En estos casos, es mejor darle prisa al mal paso. “Si la persona siente que pierde poder, no hay que regalar tiempo. No es bueno tenerla en la empresa”, comenta Iriarte. Sin embargo, de un mal trago, siempre, se puede sacar algo bueno. Para Miguel Alfonso Terlizzi, director General de HuCap, esta situación ayuda a que la gente ponga a prueba distintas competencias, necesarias para el desarrollo profesional, como el dominio emocional. “La capacidad para reconocer y dominar sentimientos, emociones y percepciones propias y ajenas”, explica. Así, cuando la persona se deja invadir por percepciones o sentimientos encontrados, asumiendo que el “silencio” es producto de algo negativo, las cosas, naturalmente, se complican. Los síntomas podrán ser leves y transitorios o convertirse en crónicos.

La edición original de este artículo se publicó por primera vez en el número 242 de la revista Apertura.



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