Dicen que las cuentas claras conservan la amistad. Y también la familia. Cuando un hobby se transforma en la principal fuente de ingresos, deja atrás el amateurismo emprendedor y obliga a una profesionalización que, en muchos casos, excede a la capacidad del conjunto que inició el proyecto. Es entonces cuando lo estrictamente laboral entra en una zona de difícil separación entre lo afectivo y lo profesional. La pregunta es cómo un entretenimiento puede dejar de ser una destreza para convertirse en el motor de la economía doméstica. Cómo una pyme puede ser grande desde su concepción y cómo, al mismo tiempo, puede ser pequeña desde el embrión. Para el mercado local, la importancia no es menor, considerando que más del 80% de las empresas locales son de origen pyme.

Nace el proyecto
Sebastián Kantor (42) es licenciado en Administración y desde chico mamó la faceta empresaria a través de su padre, que dedicaba buena parte de su tiempo a la industria del cartón. Luego de graduarse, pasó por varios trabajos, entre otros como director Comercial de Aerolíneas Argentinas. Hasta que, en 1996, empezó a madurar la idea que lo desvelaba desde hace tiempo. Junto a dos socios/amigos, comenzó a estudiar el mercado que abarcarían para viabilizar el proyecto y, finalmente, el 22 de noviembre de 1998, abrió la primera tienda The Coffee Store.

Kantor cuenta que “el emprendimiento surgió como visualización de un fenómeno de ‘gourmetización’ en la Argentina. En el ‘96, cuando empezamos a pensar la idea, no había una marca fuerte de café en el país con el estilo que nosotros queríamos imponer. Algo así como una réplica de ‘Starbucks’, pero en la Argentina. Fue entonces cuando nos dimos cuenta de que no tenía ningún sentido pagar por la franquicia de marcas que en ese momento no era demasiado conocida en el país. Entonces, nos lanzamos con nuestro propio proyecto”. La apuesta rindió frutos. Hoy, la empresa factura $ 34,5 millones (datos 2009), gestiona 40 sucursales y emplea 500 trabajadores.

Menos tradicional y más familiar fue la llegada de Noemí Erejomovich (68) al mundo empresario. La emprendedora era estudiante de psicología en la Universidad de Buenos Aires cuando comenzó a gestar, a los 22 años y casi sin saberlo, su futuro laboral. Se casó y se fue a vivir a la ciudad de Paraná, por el trabajo de su marido, quien tuvo que duplicar su fuerza de trabajo a partir de la noticia que cambiaría sus vidas: la llegada de una hija. La alegría dio lugar a un impulso de creatividad de la madre. Empezó, primero a modo de entretenimiento, a realizar tapices para adornar el cuarto de la pequeña. Después, siguió la línea, haciendo artesanías como almohadones, lámparas y muñecos. Todo, apuntado a chicos, hasta que llegó a crear la marca Mimo & Co, hoy más reconocida por su línea de indumentaria. “Disfrutaba mucho con el trabajo creativo. Al poco tiempo tomé la decisión de dejar la carrera -en la que sólo me faltaban ocho materias para recibirme- y me comprometí con la difícil tarea de profesionalizar el trabajo”, cuenta la fundadora de una historia de éxito que hoy, con 800 empleados, produce 9 millones de prendas que vende en 160 locales en todo el país y otros 60 en el exterior. Todo, en un sector que mueve 25 millones de productos por año para un mercado de $ 1.200 millones.

Justamente, entre los errores más comunes para llegar a estas instancias, Guillermo Borda, abogado especializado en materia de empresas familiares, resalta la informalidad que se mantiene en una compañía para no perjudicar el supuesto crecimiento de la misma. “Pensar que cualquiera puede desempeñar cualquier cargo es quizás una falta frecuente”, comenta. Otro problema radica en el propio fundador. “No sabe, muchas veces, diferenciar entre su propio futuro y el de la empresa”, comenta Leonardo Glikin, titular de CAPS, consultora especializada en temas de sucesiones, patrimonio y estrategia. “Lo más importante es evitar, desde el principio el manoseo improvisado de la empresa y su desarrollo porque un fundador no diferencia siempre entre la empresa como organización y sus propias ganas de trabajar: olvida que la firma tiene una vida propia que debe asegurarse mediante una estrategia sustentable que no termina en el propio porvenir”, resume.

La recomendación es establecer un marco regulatorio que permita evitar tales descuidos. Para las empresas familiares, la principal herramienta es un protocolo familiar. “Equivale a la función que cumple en una sociedad el acuerdo societario”, agrega Borda y menciona a empresas como Arcor o Techint como ejemplo de hasta dónde el prolijo reparto de responsabilidades, cargos, pero también remuneraciones puede llevar. Para el resto de las pymes una hoja de ruta hacia el desarrollo económico puede ser un acuerdo societario.

Quien seguramente sueña con lograrlo es Diego Frutos (45). Alejado de cualquier vínculo familiar con el mundo empresario, forjó su emprendimiento persiguiendo el fin de lograr su independencia económica en épocas de estudiante. Su pyme, “Inducer”, se dedica a la fabricación de vajilla cerámica (loza) en la postergada zona oeste del Gran Buenos Aires, más precisamente en el partido de San Miguel. La firma lo llevó a crear una empresa que factura por año $ 5 millones con 15 empleados. Frutos admite que la motivación inicial pasó -además de la búsqueda de su propia emancipación- por fabricar productos nítidamente originales en su rubro. Actualmente, apunta a lograr mayor eficiencia, modernizando las etapas del proceso productivo. De hipotéticas críticas se ataja en frases como ésta: “Lo único que se hace de arriba hacia abajo son los pozos”. Y revela: “Pasé por todos los puestos de producción. Hoy día, estoy al frente de la empresa, abocado a la parte comercial (proveedores y clientes) y al desarrollo de nuevos productos”.

Sucesión de mando y variables del ayer al hoy
Entre las miles de pequeñas y medianas empresas del país, el 70% es considerado un negocio familiar con el legado que ello trae. En su inmensa mayoría, el paso del mando lo siguen hijos, nietos y parientes cercanos. Sin embargo, Kantor, de The Coffee Store, destaca una suerte de profesionalismo que marcan las pymes de hoy contra las de ayer. “La línea sucesoria no siempre puede ser familiar. Tiene que haber una competencia genuina, separada de lo afectivo. En la actualidad, sin la búsqueda de la excelencia y la efectiva motorización de la misma no se puede sobrevivir al mercado y a las demandas que justifican el rubro”. Y agrega: “No se le puede dar lugar a cualquiera sólo por ser amigo o familiar. Hay que ser criteriosos. Caso contrario, uno termina actuando como el Gobierno, que confía la titularidad de Aerolíneas Argentinas a un Mariano Recalde, alguien que, según es archiconocido, de aviones no entiende nada”. Frutos, el industrial ligado a la fabricación de cerámicos, comenta que la hipotética entrega de la posta de su negocio es aún una temática lejana. “De lo que estoy seguro es que si eventualmente me pasara algo, tanto mi mujer como mi socio están plenamente capacitados para cubrir mi espacio. Nadie es imprescindible”, remata. Y añade: “la organización ya está en aptitud de superar a su impulsor inicial”.

Sin embargo, Glikin de CAPS, advierte que esperar no siempre es lo mejor. Justamente entre los conflictos más comunes en este tipo de empresas figuran los egos entre parientes y principalmente entre la primera y segunda generación. “Los celos pesan y mucho y ese problema tan común se genera en la fase de crecimiento. La empresa crece sin tener estructura. La pregunta que debería seguir la primera generación es cuál es la organización requerida para la empresa más que cuál es la que yo quiero que sea”.

Mientras, la “mujer Mimo”, apodo que se ganó en la infancia a fuerza de cultivar su inclinación por lo gestual economizando palabras, cuenta que la línea sucesoria en la empresa nunca la preocupó. Y se lo atribuye a un paulatino proceso de aprendizaje por parte de sus familiares, quienes se fueron incorporando al negocio a medida que éste fue creciendo. “Alrededor de 1984, ingresó mi ex yerno, y, más tarde, mis tres hijos. Ellos, además de ser directores, se ocupan de conducir distintas áreas. Gerardo es gerente de Producto e Imagen; Ariel dirige el área de Producto Minimimo; Sandra tiene a su cargo la organización de eventos y de prensa, y Daniel las de comercio exterior. Por eso, estoy más que tranquila. Los buenos resultados hablan de un manejo adecuado de la cadena de mando generacional”.

Guillermo Borda amplía: “Repartir y fijar tanto cargos como lugares de trabajo es esencial porque nunca hay que olvidar que una empresa sólo puede pagar lo que paga el mercado. No por ser familiar se puede pretender cobrar más”, comenta.

Aquí la mano femenina parece ser la más previsora: en el 80% de las empresas en la primera generación, la mujer del fundador tiene una participación activa. El espacio que ocupan, generalmente, tiene que ver con el manejo de la caja y de la sucesión, indica una encuesta realizada por CAPS.

Con perfume de mujer
María Laura Duran Casares (32) es licenciada en Administración de Empresas por la Universidad Católica Argentina. Su título y su impronta para encarar los negocios fueron los que la habilitaron a pensar con especial atención y criterio el momento adecuado para lanzar su emprendimiento junto con su tía y otra socia. “Fue a partir de la conjunción de anhelos personales y una coyuntura apremiante post crisis de 2001”, dice. Y agrega: “Somos tres mujeres de extracto corporativo (publicidad, comunicación y consultoría) que encontraron la posibilidad de aportar valor a un segmento del mercado de accesorios para mujer que no lo tenía, en el cual faltaban productos novedosos a precios accesibles. Básicamente lo nuestro fue unir buen gusto, sentido común, y olfato empresario”, remata.

La joven empresaria comenzó con su pyme, “Aderezos”, hace siete años inaugurando locales de accesorios de moda en la zona oeste de la provincia de Buenos Aires. Hoy, cuenta con una estructura que se compone de cuatro sucursales, un show room para la venta al por mayor y una plantilla de 20 empleados. Admite que no existe un plan que contemple la línea sucesoria. “Estamos en un punto donde la escala permite un negocio con management familiar/profesional. Pasado ese punto de crecimiento la incorporación de fuerza de trabajo externa modificará la situación y ampliará, seguramente, las fronteras, inclusive en un hipotético paso de mando, en algún caso que se justifique”.

Aspiraciones de crecimiento
El quid de la cuestión es saber no solo cuándo llevar el orden a la empresa sino cómo. “Un coach puede ser una buena opción, especialmente si se trata de una pyme familiar”, comenta Glikin. Desde la perspectiva del abogado, Borda, amplía: “Armar y plasmar el protocolo de familia es hacer prevención y eso es importantísimio porque cuando una familia debe recurrir a una abogado para que le arregle el problema ya es demasiado tarde, el problema es una realidad”.

Noemí Erejomovich asegura que si no fuera por los hijos, su empresa nunca hubiera trascendido más allá del barrio. “A mí me gustaba cuando conocía muy de cerca a cada uno de los empleados. Yo sola nunca hubiese tenido una empresa tan grande. Sin embargo, reconozco que nunca frené el crecimiento, aunque muchas veces le pregunté a los asesores: ¿Es necesario crecer? y me cuestionaba si no crecer era decrecer. Todavía no encontré la fórmula”, reconoce.

El ex ejecutivo de Aerolíneas Argentinas, mientras tanto, repite convencido que su empresa nació, desde el embrión, como un plan de negocios con proyección nacional e internacional y aspiraciones de crecimiento. Sin embargo, su ambición por triunfar en el mundo empresario no lo llevó a saltear pasos. “Hoy tenemos más de 40 locales en el país y franquicias en España, pero empezamos bien de abajo, de cero. A fuerza de trabajo nos ganamos el mote de ser una marca reconocida en el rubro”.

Por su parte, el líder de Inducer atribuye la dificultad de pensar en dejar de ser pyme a las condiciones de inestabilidad económico-sindical de los últimos años. “Hoy me es casi imposible, por el contexto, pensar en un crecimiento mucho mayor. De cualquier forma, siempre aspiro a más, en todos los órdenes de la vida, inclusive el laboral”, asegura con tono ciertamente optimista.

Acerca de la incógnita referida a cómo convivir con la idea de dejar de ser una pequeña y mediana empresa, Laura Duran Casares sostiene que “la perspectiva de crecimiento es una necesidad vital y un motor de trabajo. Por eso, es imposible escindir la noción de pyme y la de crecimiento. Una empresa de este tipo esencialmente se nutre y vive del crecimiento soñado”, cierra la emprendedora.