La crisis mundial golpeó fuerte al sector gastronómico. En búsqueda del ahorro, el recorte en las salidas a comer afuera se impuso. Sin embargo, las filas en los locales de fast food no se acortaron. En época de vacas flacas, se posicionan como uno de los sectores con un caudal mayor de consumidores. Las cadenas coinciden: hay que aprovechar la oportunidad. Sus estrellas, los “value menu”, con productos a bajo precio. Para todas, es una oportunidad de expansión: hay locales vacantes y los valores se están reacomodando. Los players consolidados ratifican su rumbo pero se suman nuevas propuestas que buscan captar nichos. Dentro del mercado gastronómico, la comida rápida concentra el 3 por ciento, según datos de CLAVES Informacion Competitiva. 

El segmento facturó $ 6000 millones en 2007, un 16 por ciento más que el año anterior en términos constantes, según los últimos datos de la consultora Euromonitor International. Para 2008, se espera que haya crecido 2 por ciento. “La industria del fast food no perderá con la crisis y crecerá: el consumidor migrará de lugares caros a otros más baratos”, asegura Daniel Vardé, socio a cargo de la práctica de Consumo Masivo & Transporte para LATCO de Deloitte.

McDonald’s conserva su sonrisa a pesar de la crisis mundial: Arcos Dorados, la firma que comercializa la cadena regionalmente, facturó US$ 3500 millones el año pasado, de los cuales la Argentina aportó US$ 300 millones. El crecimiento anual en Latinoamérica fue de 26 por ciento.

“Estos resultados están un 20 por ciento arriba de lo que esperábamos”, explica Woods Staton, presidente y CEO de Arcos Dorados. El colombiano –que estuvo detrás de llegada de McDonald’s a la Argentina en 1986– adquirió en 2007 los más de 1500 locales en la región por un valor cercano a los U$$ 700 millones, a través de Restco Iberoamericana. Durante su gestión, abrió 75 puntos de venta y, ahora, totaliza 1750. “Tenemos una mirada de largo plazo. Abriremos cerca de 150 restaurantes en la región y nos orientaremos a la remodelación de los locales”, anticipa Staton. En el primer trimestre de 2009, la compañía creció un 15 por ciento en facturación y ratificó inversiones por US$ 350 millones. “Hay una migración hacia propuestas como McDonald’s que se ve en toda la región y una de las claves es que no podemos ser percibidos como caros. El precio es ‘supremamente’ clave y tenemos que ser accesibles en moneda local”, explica Staton. La estrategia se canalizó a través de “Los pequeños precios”, con productos a $ 4,50. En el mercado local, concretó la apertura de su local 186 en el aeropuerto de Ezeiza, a principios de año, y estará presente en los nuevos shoppings, como el Dot Baires. Los planes incluyen la inauguración de la segunda sucursal “ecológica” regional (la primera está en San Pablo). 

Como cuando aterrizó en 1989, para competir con la Cajita Feliz, Burger King también quiere aprovechar la oportunidad. Desde su primer local, en Cabildo y Olazábal, a los 43 actuales, pasó diferentes etapas. Tuvo un impulso inicial y llegó a 2001 con 25 locales, bajo la administración de Fast Food Sudamericana. La crisis frenó su expansión. Pero en 2006 fue adquirida por la mexicana Alsea, dueña en la región de marcas como Starbucks, Popeye’s, Chili’s y Domino’s Pizza.

“En 2007, abrimos cinco locales y, el año pasado, nueve. En lo que va de 2009, abrimos dos más y sumaremos otros dos en Dot Baires y el Patio Olmos de Córdoba”, sintetiza Pabla Jaratz, director Regional de Marketing de Fast Food Sudamericana. Las aperturas del año pasado insumieron $ 28 millones, complementa. Además, se embarcaron en una remodelación del look & feel de los puntos de venta. “Somos un negocio rentable. En 2008, facturamos   $ 183 millones, un crecimiento de 51 por ciento en términos totales y 34,5 por ciento, en comparables”, explica Jaratz. Enumera causas: un plan de marketing “muy agresivo”; la expansión hacia el interior; el lanzamiento de productos como las Stackers y el Argento; management “consolidado”; y escuchar al cliente. 

Este año, se hará foco en los productos, con propuestas de precios: los menús arrancan en $ 12 y hay seis ítems a $ 4,50 y uno, a $ 7,50. Además, a pedido de los clientes, actualizan la propuesta en ensaladas y desayunos. Estos últimos, desde $ 4,50. 

El ejecutivo dice que todavía hay mercado. Los datos propios de la compañía marcan  que, cuando entran a un patio de comidas, comparando sólo el mundo de las hamburguesas, “Burger concentra el 30 por ciento del share, trabajando donde el público está maduro se alcanza el 42 y, midiendo en determinados horarios, la participación llega a ser 50 / 50”.  

Gusto porteño

“Las cadenas suelen fracasar cuando no customizan o no adecuan las propuestas. El secreto está en dar buen servicio, adaptarse e invertir con una propuesta de locaciones estratégicas”, sintetiza Mario Comi, gerente Comercial de la consultora Francorp. Un casos recordado es el de Wendy’s, que llegó a ser el tercer player del sector y cerró sus 18 locales en 2000. Había llegado a la Argentina en 1996, de la mano de Diego Lowenstein, hijo del fundador de Pumper Nic, a través de un joint venture con Wendy’s International. Pero diferencias en el pago del royalty determinaron que la cadena se instalara directamente. Sin embargo, no logró despegar. Cuando se retiró, acumulaba pérdidas por $ 3,2 millones. 

El norteamericano Jordan Metzner conoce al cliente al que se enfrenta. Decidió instalarse en la Argentina con su socio, Sam Nadler, y apostar a un sector no desarrollado: la comida rápida tex mex. Con US$ 100.000, abrieron en 2006 el primer local de California Burrito Co., con una propuesta de un combo que contiene tres burritos, tacos o ensaladas, acompañados con nachos y bebidas, con más de 40 opciones frías y calientes para acompañarlos o rellenarlos. A un precio promedio de $ 20 a $ 30, Metzner asegura que despacha más de 100 burritos entre las 13 y las 14 horas. “El local creció mucho y sumamos como socio a Alec Hart, que conoce el segmento porque es dueño de varios locales de una cadena de comida mexicana en Puerto Rico”, explica. Con este impulso, se embarcaron en un proceso de mejora del negocio para franquiciar. Sumaron una sucursal en Palermo y otra en Dot Baires. Con los tres, proyecta facturar $ 5 millones para fines de 2009. “La idea es llegar con seis locales y, a largo plazo, convertirnos en la primera cadena de fast food mexicano”, anticipa Metzner.

La calidad también es la bandera de la cordobesa Beto’s, que nació en 1983 con un local y, en 1997, empezó a expandirse con franquicias. El buque insignia es el sándwich de lomito, que comercializa en sus 33 sucursales en todo el país (el principal mercado es Córdoba) y una en México.

“Trabajamos con el formato de fast food, delivery y locales a la calle”, explica uno de los socios, Gabriel Colombero. Con un de-sarrollo desde el interior hacia Buenos Aires, este año planean abrir tres a cuatro locales. “Tenemos previsto Trelew, Bahía Blanca, Rafaela y otro en Córdoba”, enumera Colombero, quien no da datos de facturación. “Compartimos patios de comidas con las cadenas de hamburguesas pero la gente busca alternativas”, sintetiza. 

También alejada de las hamburguesas, Subway busca una nueva oportunidad. Su primera estadía terminó cuando el master franquiciado abandonó la operación y los locales cerraron por falta de insumos. En un segundo intento, un grupo uruguayo abrió un local en Diagonal Norte y Florida, que también cerró. “Conocía la marca y viajé a los Estados Unidos para armar con ellos un plan de negocios. En abril de 2005, firmamos un contrato de 30 años”, cuenta Jorge Mendizábal, agente de desarrollo de Subway para el mercado argentino. Esa figura es diferente a la del master franquiciado: busca a los potenciales franquiciados, pero firman el contrato directamente con la casa matriz. Después, está en la asistencia.

“En abril de 2007, abrimos un local en la Universidad Argentina de la Empresa (UADE), que es mío, y otro en Rosario”, cuenta Mendizábal. Asegura tener 14 franquicias acordadas, de las cuales seis ya están abiertas: dos en Capital y otras tantas en Rosario y en Mendoza. “En 2009, terminaremos con 12: una más en Rosario, tres en Córdoba y tres más en Buenos Aires”, anticipa. La meta son 24 locales a diciembre de 2010.

Mendizábal está convencido del potencial de la marca –con 30.000 locales en más de 87 países– y asegura que, desde agosto y septiembre, “las ventas crecieron 15 a 20 por ciento y el 40 por ciento de los clientes viene dos veces por semana”. Para sostener la operación, la estrategia está centralizada en el producto y los locales. Así, apuesta a locaciones bajo modelos no tradicionales, como el local en la UADE, en Mendoza está en un cyber, y en Rosario, comparte lugar con una empresa de telefonía celular. “Los locales facturan menos pero son rentables desde el primer momento”, asegura.

La marcha de Subway puede anticipar una nueva ola de desembarcos. Buenos Aires tuvo una primera experiencia en los ’90, cuando llegaron y se fueron Pizza Hut, Domino’s Pizza, Dunkin Donuts, Fuddruckers, Donuts Inn, The Embers y Schlotzsky’s. Esta última, de origen texano, cerró sus dos únicas sucursales en 2002. Había llegado en 1995 y tuvo cuatro locales. Pero la crisis hizo mella. Con más de 400 sucursales, sigue atenta a un posible retorno. “Nuestra estrategia es ganar presencia en América latina y la Argentina es muy interesante: la estamos mirando hace un tiempo buscando el momento indicado”, asegura a APERTURA John Peddar, International Franchise Sales director de Schlotzsky’s. Admite que el aterrizaje local puede ser complicado debido al valor del dólar, que encarece la inversión (puede llegar a los US$ 500.000 en los Estados Unidos). “Nos encantaría, si encontráramos el partner adecuado. No hacemos acuerdos por una sola unidad. Otorgamos una master franquicia cuando hay un mínimo de 8 a 10 restaurantes”, explica. 

Con esto en mente, la norteamericana Church’s Chicken buscará conquistar con el pollo frito. Con más de 1600 locales, acaba de llegar a Egipto, su país número 21. “Estamos muy entusiasmados con nuestra expansión en América. En los Estados Unidos, tenemos el 70 por ciento de los restaurantes. Pero también estamos en México, Puerto Rico, Honduras, Venezuela y varias islas del Caribe”, destaca Kenneth Cutshaw, Executive vice president & Chief Legal Officer. “Queremos enfocarnos en países como la Argentina, Chile y Brasil para identificar el business partner correcto. Nos gustaría estar dentro de un año ó 18 meses”, anticipa. La cadena trabaja bajo el formato de master franquicia. Con US$ 1000 millones anuales en ventas, saben el reto que representa llegar con un producto no tradicional. “Es un desafío. Nuestro core es el pollo frito pero también tenemos ensaladas y acompañamientos que se podrían adaptar localmente”, asegura Cutshaw, para quien es necesario un estudio previo del consumidor, aunque confía en la “universalidad” del pollo frito. “Nuestros restaurantes internacionales llevan siete años seguidos de crecimiento en facturación”, completa. 

Dentro de las pizzas, Papa John’s no descarta a la Argentina. América latina –está en Perú, Venezuela y Ecuador– cumple sus expectativas. “Venezuela fue nuestra primera franquicia internacional y el de Perú fue nombrado franquiciado internacional del año en 2007”, destaca Erin Snyder, International Franchise Qualification specialist de la división Internacional. “Estamos interesados en la Argentina pero productos de nuestro estilo no tuvieron mucho éxito. Y nuestra filosofía es entrar a los países después de que lo hayan hecho grandes cadenas”, admite. Por su parte, la brand de restaurantes Applebee’s  contrató consultora local –Comercial Brasa– y busca franquiciados. “Tuvimos encuentros con potenciales socios pero todavía no encontramos el mix que buscamos entre know-how, capital y el deseo de construir una cadena de restaurantes”, dice Dan Block, director de De-sarrollo Internacional de la empresa, que tiene más de 1900 sucursales en el mundo.  

Rápido no es igual a chatarra

“El healthy habit es una tendencia mundial y, si las marcas se adaptan al gusto local, la masa de la juventud puede generarles un movimiento infernal. Los argentinos somos muy clasistas y marquistas: si aprovechan esto, lograrán el éxito”, asegura Verdé, de Deloitte.

Las cadenas no ignoran el potencial del nicho de comida rápida sana. “Es un mercado de mucho crecimiento porque, si bien cada vez hay menos tiempo para comer, crece la preocupación por el comer sano”, opina José Pérez Barquero, director General de Fast Good, cadena española que nació en 2004 de la mano de NH Hoteles y del impulso del chef Ferrán Adriá. El concepto sostiene la esencia de la comida rápida pero con ingredientes y cocción diferenciados. Las papas, por ejemplo, son naturales y se fríen en aceite de oliva. Tiene seis locales en España y uno en Santiago de Chile. “Funciona hace cinco años, con un resultado aceptable”, admite Pérez Barquero, quien reconoce que “empezamos la expansión antes de tener la estructura, por lo que hace dos años y medio frenamos para afianzar el concepto y hacer un modelo rentable”. La Argentina está en los planes. “Recibimos más de 30 ofertas y tres grupos argentinos se interesaron por la master franquicia –avanza–. Empezaremos a analizarlas este año y la idea es tener la primera unidad abierta para el segundo semestre de 2010”. 

También mira el país The Eat Out Group, que controla 12 marcas. “Según nuestro plan estratégico 2009-2011, queremos estar en la Argentina en el mediano o corto plazo por la afinidad cultural con Europa y España, los hábitos de consumo y el potencial de crecimiento”, dice Andrés Jover, director Internacional. Dentro del portfolio de brands, las de mayor dimensión internacional son Pans and Company (sándwiches) y Fresc Co (salad bar). “Es un mercado especial. Pero la base está en la adaptación, no sólo al gusto y la cultura del país, sino, incluso, en cada ciudad o barrio: el consumidor debe identificarse con la marca”, asegura Jover.

 

Los números de la hamburguesa 

• El segmento de fast food crecerá 1,2 por ciento globalmente, según la consultora internacional Euromonitor. 

• Esta cifra, si bien lo posiciona como el único segmento del rubro de restaurantes que crecerá, está por debajo de las estimaciones realizadas a mediados de 2008, que planteaban un crecimiento de 2,9 por ciento. 

• Research and Markets estima que, para 2011, el mercado global tendrá un valor de US$ 125.400 millones, un 22,2 por ciento más que en 2006, y un volumen de US$ 86.400 millones en transacciones, un 7,6 por ciento más que en 2006. 

• En América latina, el crecimiento del fast food será de 1,5 por ciento, aunque se espera que salte a 4 por ciento en 2010, también según Euromonitor.

 

Pumper Nic: la extinción del hipopótamo 

En los ’70, cuando en la Argentina el menú hamburguesa + papas fritas + gaseosa en bandeja parecía a años luz de distancia, Pumper Nic abrió el mercado de fast food. Su fundador fue Alfredo Lowenstein, quien operaba la marca a través de la compañía Facilven. Se expandió a través del sistema de franquicias y, en los ’80, su mejor momento, tenía 70 locales y facturaba US$ 60 millones. Pero la llegada de McDonald’s y Burger King fue un golpe que no pudo asimilar.

Además, en 1989, se enfrentó legalmente a Burger King, ya que el logo de Pumper –dos panes que hacían un sándwich con el nombre– era igual al de la cadena estadounidense. Y las franquicias, que habían sido el factor de crecimiento, se volvieron en su contra, ya que no respetaban las pautas de la casa matriz. “Pumper cometió uno de los errores típicos de las empresas familiares, que no cambian ni adaptan la fórmula porque ya tuvo éxito”, apunta Daniel Vardé, socio a cargo de la práctica de Consumo Masivo & Transporte para LATCO de Deloitte. Los Lowenstein –en ese momento, estaba al frente su hijo, Diego– le pasaron la compañía a los empresarios inmobiliarios Rosemblum y Goldstein, quienes, a su vez, eran franquiciados de dos locales. Finalmente, la empresa llamó a convocatoria de acreedores. El último local que cerró fue el de Costanera y Salguero, en Capital Federal. Hoy, los Lowenstein se encuentran abocados a Lionstone, una compañía de bienes raíces con negocios en los Estados Unidos. El hipopótamo y las frenys pasaron a ser sólo un recuerdo.