Hay que entrar en la selecta lista. Pero no de cualquier manera. Un ejecutivo que busca trabajo (sea hoy mismo, o en un futuro cercano) conoce la importancia de estar en la mira de un headhunter. Para eso, bien valen los consejos de los propios cazatalentos sobre cómo acceder a ellos, qué es preciso tener presente a la hora de una entrevista y cuáles son las cualidades que prevalecen en la elección final que realiza una empresa. La condición necesaria –pero no suficiente– es puro sentido común: hacer bien su trabajo. Un headhunter sabrá poner el ojo en un profesional con buen desempeño y reputación. De todos modos, existen otras recomendaciones que un candidato debe conocer para potenciar sus posibilidades.

“Hay que entender, antes que nada, la naturaleza del trabajo de un headhunter”, afirma Germán Vidal, senior client partner de Korn/Ferry. “El primer consejo es nunca dejar de trabajar por la propia carrera. Un cazatalentos opera especializado por industria y dedica gran parte de su tiempo a conocer el mercado. Cuando surge un proyecto de un cliente, se da vuelta y hace un research profundo, con un target definido de perfiles y competencias sobre lo que hay que buscar”, explica. El modus operandi implica que no hay profesional que esté haciendo una buena tarea que no sea conocido por el headhunter, aun cuando estuviera oculto debajo de las piedras. Los consultores “barren el mercado” en profundidad apoyándose, entre otros recursos, en sus contactos de confianza. Por ese motivo, las recomendaciones de referidos ocupan un lugar importante. “La mejor forma de que un headhunter te vea en persona, es que alguien te refiera. El 80 por ciento de la gente que veo llega referida por ejecutivos con mucho prestigio, o por conocidos”, afirma Edgar Medinaceli, socio local de Russell Reynolds. El seniority –agrega– no es un factor determinante, ya que muchas de esas recomendaciones corresponden a profesionales de gerencias medias, con alto potencial.

“Todo ejecutivo exitoso tiene un network en su comunidad de negocios. Si un profesional invirtió tiempo en que lo conozcan, eso lo beneficiará porque habrá más ejecutivos que lo podrán recomendar”, agrega Vidal.

El profesional puede, de todos modos, engrosar la base de datos del headhunter, a través del envío de su currículum actualizado. Lo más conveniente en este caso, aconseja Medinaceli, es llamar por teléfono a la secretaria del cazatalentos, para avisarle que está mandando su CV. Emilio Bertoni, socio fundador de Bertoni & Asociados, enfatiza que un interesado debe preocuparse de que su CV le llegue efectivamente al headhunter y no quede en la computadora de un asistente. Por ese motivo, recomienda también apelar al sobre.

“El secreto es que el nombre de la persona salte en la base de datos del headhunter, en la búsqueda preliminar”, afirma Pablo Taussig, consultor de Spencer Stuart. Esa base se conforma con los datos de quienes fueron entrevistados alguna vez por el cazatalentos para una búsqueda, y de aquellos a quienes el selector va conociendo en forma personal, tras recibir el CV. “Hacemos un análisis de la gente por competencias. No miramos tanto la experiencia. Es decir, no nos fijamos sólo en lo que arregló, sino en qué tiene en la caja de herramientas”, compara Taussig. 

Levante el tubo

Si bien los consultores dedican gran parte de su tiempo a conocer la industria en la que se mueven, lo que incluye entrevistas con profesionales, hacer lobby no arroja resultados, desmitifica Vidal. “No es necesario sentarse cada tanto con un headhunter para que se acuerden de uno. Cuando surge un proyecto, nuestra obligación es presentarle al cliente los mejores candidatos”, dice. No obstante, se detiene en lo que nunca hay que hacer: dejar de atender el llamado de un headhunter. “Las empresas están haciendo constantemente benchmarking de su talento interno respecto del mercado. ¿Por qué un ejecutivo no va a hacer lo mismo? No hay que tener prurito en atender un llamado”, subraya.

Puede no ser ése el momento para cambiar de trabajo. Pero el vínculo con el cazatalentos debe ser enmarcado en el largo plazo. Por mejor posición en la que un ejecutivo esté, siempre puede existir una propuesta que lo sorprenda. Además, para una empresa de cultura sana, no “perversa” (aquella que apuesta a bajar la autoestima de su gente como arma de retención), representa una buena señal que tienten a sus ejecutivos.

Si un candidato llega al momento de la entrevista personal con el cazatalentos, hay varios puntos a considerar. El primero: tener clara la historia de vida. “Hay gente con muy buen currículum que no cuenta bien su historia, no sabe explicar por qué hizo determinados cambios, por qué salió de tal o cual empresa, o cuáles fueron los logros que tuvo. Te cuentan los títulos, pero no los logros”, describe Medinaceli.

“La entrevista apunta a dos factores: entender cómo formaron las experiencias al candidato, sus éxitos y fracasos, y qué hizo diferente en el próximo proyecto para volcar ese aprendizaje”, aporta Vidal. 

Los consultores subrayan la importancia de admitir los errores durante una entrevista. “Me importan los logros concretos, más que el cargo –refuerza Taussig–. Si fue gerente comercial de un banco, por ejemplo, que detalle cuánto crecieron las tarjetas de crédito, cuánto los préstamos personales, cuántos clientes nuevos hizo. Y ver cómo aprendió de los errores. Si nunca se equivocó, es porque nunca se arriesgó”.

Para Bertoni, la clave pasa por lo actitudinal. “Me interesa cómo maneja el vínculo, qué dice y cómo lo dice. Es importante saber el grado de participación real de la persona en determinadas situaciones que cuenta”, apunta.

Quien acude a una reunión debe tener en claro el compromiso de confidencialidad existente. Retacear información al selector no hará más que despertarle sospechas, atentando contra las posibilidades de quedar entre los finalistas para un puesto. También hay que saber que un cazatalentos chequea en el mercado todo lo que le dicen.

“Es preferible contarle todo a que se entere por otro lado. Ahí empiezan las dudas: ¿por qué no me lo contó? ¿Porque no tiene asumido ese tema? Debe existir una relación de altísima confianza”, dice Medinaceli.

“Nadie le miente a un headhunter, porque nunca sabe en qué momento puede necesitarlo”, indica Taussig. Eso corre tanto para un entrevistado como para un referente del mercado a quien le piden referencias sobre un profesional. “Si miente, entra en la lista negra”, añade Bertoni, quien no deja de señalar que muchos candidatos, convencidos de la necesidad de hacer marketing personal, “agrandan” sus logros.

En ese sentido, los headhunters llegan a detectar situaciones de todo tipo. Desde ejecutivos que se atribuyen un rol protagónico en determinadas operaciones cuando no lo tuvieron (por caso, la compra de otra compañía), hasta el extremo de quienes falsean posgrados e, incluso, títulos de grado. Por ese motivo, se valen de múltiples fuentes de información. 

Prioridades claras

Otro ítem importante durante una entrevista es tener definido lo que se quiere, y focalizarse en los últimos años, sin necesidad de seguir un orden cronológico. Es decir: si un profesional siente que cumplió un ciclo en una industria y busca cambiar, tiene que poder explicar por qué, para que el selector entienda perfectamente sus aspiraciones. 

“Al headhunter le sirve que el candidato sea un novio perfecto; no puede presentarle al cliente un postulante que al año se va a ir. Nunca va a empujar a un candidato a que tome una posición que no quiere”, sostiene Medinaceli.

La evaluación del potencial representa otro paso clave para estar en la mira. Y ahí, en un mundo que cambia a cada minuto, lo que se evalúa es la capacidad de aprendizaje del profesional, a partir de cómo fue reaccionando a problemas y oportunidades a lo largo de su carrera. “El potencial está definido hoy por cuatro cualidades –detalla Vidal–. Uno, la habilidad para enfrentar el cambio. Dos, la capacidad para entender a las personas, desarrollarlas y lograr un trabajo en equipo de alta efectividad. Tres, la agilidad mental para analizar múltiples escenarios, con alta tolerancia a la ambigüedad; y cuatro, la inclinación hacia los resultados”. 

Al analizar la historia de la persona, el headhunter verá cuán alineados están sus éxitos y fracasos con los desafíos que plantea la posición de la búsqueda.

“Hay que reconocer en uno mismo las competencias, y no tanto la experiencia –distingue Taussig–. A veces a la gente le cuesta verse a sí misma por lo que sabe hacer, y piensa sólo en lo que hizo”.

El consejo apunta a aquellos profesionales que trabajan en una industria específica y no se sienten capaces de hacerlo en otra. “Es probable que existan menos diferencias de las que piensan”, remata. Trabajar todos los días por la carrera, procesar con criterio la historia personal y no caer en las redes de la vanidad, las pautas básicas para ingresar al radar de un cazatalentos.