Cada empresa tiene sus métodos, sus procesos, crea su ambiente, su forma de trabajar, lo que las mismas organizaciones llaman cultura. Y, desde el momento mismo que uno entra a sus oficinas, puede percibir su esencia o sus valores a través de su gente. Según los expertos en Recursos Humanos, esto es justamente los que les da el diferencial dentro del mercado, ya que las políticas son cada vez más homogéneas.

La norteamericana Procter & Gamble nuevamente lidera la encuesta de las empresas de entre 200 y 1000 empleados. Con nuevo presidente, la organización no cambió su forma de ser.

Llegar a sus oficinas en Vicente López no es una proeza. Ir contra el tráfico hoy en día es un beneficio. Las instalaciones son amplias y rodeadas de verde. El ambiente informal –el promedio de edad de sus colaboradores es de 31 años– se puede apreciar fácilmente.

Quizá, justamente por eso, entre las actuales prioridades de la compañía en temas de RR.HH. se encuentra la flexibilidad y no sólo relacionada al horario, sino en un sentido más amplio. “Las nuevas generaciones demandan no sólo una fuente de trabajo, piden una experiencia integral. Para ellos, el trabajo no es un fin, sino un medio para lograr una satisfacción total”, reflexiona Gerardo Ríos, presidente de la empresa de consumo masivo, donde el 40 por ciento de sus 870  empleados pertenece a la generación Y.

De ahí que entre las novedades que propone la firma se encuentre una programa de acercamiento al consumidor. La iniciativa promueve que, una vez por año, los colaboradores que recién ingresaron –hasta cinco años de antigüedad– visiten a los clientes en sus casas, que vean cómo vive la persona que compra los productos de Procter, cómo piensa y cómo decide. Cuando vuelven del “campo” pueden presentar sus ideas y nuevas propuestas.

Para el número uno, el estilo de vida de hoy requiere que las organizaciones se conviertan en lugares donde la gente se pueda conectar con los demás. Ya sea con este tipo de programas o simples gestos como el hecho que el top management no esté aislado en un piso.

Desde hace años la empresa viene trabajando en programas de desarrollo desde adentro, Built from within, de ahí el foco que ponen en la etapa de reclutamiento. “Buscamos gente constantemente aunque no haya vacantes. En 2001 tuvimos una mala experiencia. Dejamos de reclutar y nos quedó un gap generacional”, explica Hernán Shinji, flamante director de Recursos Humanos para la Argentina. Y agrega: “Cuando seleccionamos a una persona nos fijamos que tenga un potencial de crecimiento de por lo menos dos niveles más que el de entrada”. Para mantener este mecanismo aceitado, la organización se basa en sus últimas incorporaciones y con ellos forma equipos de cada universidad quienes, con un líder a la cabeza, son los encargados de atraer más compañeros. “Nuestra evaluación de desempeño no está basada sólo en la performance en cuanto al negocio, sino también en cuánto ayudamos a hacer crecer la organización”, señala Shinji, quien hace 15 años ingresó a la empresa en el área de mantenimiento de planta.

En otro sector, otro negocio, con otra cultura trabaja Roche, el laboratorio que participa por primera vez en el ranking y ya se instaló entre las primeras cinco.

Al igual que Procter, la empresa suiza eligió mudar sus oficinas lejos del centro y se instaló en Pacheco, en un edifico vidriado con mucha luz. Si bien la distancia es un factor a tener en cuenta, la empresa se asegura de darles a sus empleados las herramientas necesarias para hacerles la vida más cómoda. En las instalaciones, además de contar con un banco, tienen gimnasio y un comedor propio.

“Hoy nuestro desafío es dar las herramientas para formar los líderes del futuro. De ahí la importancia de desarrollar a nuestra gente”, señala su director General, Osvaldo de la Fuente, quien asegura que en promedio le dedica a los temas de RR.HH. un 40 por ciento de su tiempo.

A pesar de las similitudes con la empresa de consumo masivo, entrar a Roche es una experiencia muy diferente ya que se respira un aire más “tradicional”. “En nuestra industria se tarda cinco o diez años en desarrollar un producto que luego estará en el mercado un largo período. Nuestros tiempos son muy distintos al de otras industrias”, explica su director de RR.HH., Gonzalo Torres Argüello. 

Esta característica se ve reflejada en todas sus actividades: su nivel de rotación es muy bajo (1 por ciento), al igual que el número de gente que ingresa por año, lo que a su vez provoca un proceso más lento en la incorporación de las nuevas pautas de la generación Y. “La gente se apega a la compañía y nuestro volumen no necesita grandes incorporaciones, generalmente nuestras búsquedas son puntuales. De ahí que tampoco contemos con un programa de Jóvenes Profesionales”, explica Santiago Seri, jefe de Compensaciones, Beneficios & Presupuesto.

Hace poco más de un año la empresa, que emplea a 430 personas, comenzó un proceso de alineación de su política de Recursos Humanos con el fin de poner énfasis en algunos puntos como gestión del talento y el job posting para puestos internacionales. “Existe una alta concientización de no escatimar en la preparación de la gente”, explica Walter Villar, gerente de Capacitación y Desarrollo, quien asegura que en la empresa invierten US$ 1500 por persona en capacitación.

Entre las fortalezas de la organización, sus responsables de RR.HH. enumeran ser una empresa global con una marca muy fuerte relacionada a la innovación. Sin embargo, también hay cosas por mejorar como poder ser semillero de talento para el mundo. “Nos falta gente con perfil global”, señala Torres Argüello.

Compartiendo el segundo puesto con Roche se encuentra Globant, la empresa fundada por cuatro argentinos que hoy tiene presencia mundial.

Su cultura tiene sus propios códigos. Desde la arquitectura y la estética de las oficinas –dique cuatro de Costa Salguero– donde predominan el verde manzana y las salas de reuniones tienen nombres de dibujos animados, hasta el ambiente informal y relajado. Tocar la guitarra o la batería en un cuarto aislado acústicamente o jugar al ping pong son sólo algunas de las variantes que los “globers”, como ellos mismos se llaman, pueden disfrutar en cualquier momento de su jornada.

“Nuestra manera de trabajar es ponernos un norte y cumplirlo. Hoy trabajamos para Globant 4.0, es decir para facturar US$ 40 millones y el año que viene será Globant 8.0. Para ello la gente de RR.HH. tiene que lograr que nuestra gente esté feliz”, explica Guibert Englebienne, fundador y Chief Technical Officer de la firma que quiere salir a bolsa en 2011.

En un primer momento, parece algo difícil de asimilar. Una organización basada totalmente en la libertad. Sin embargo, detrás de lo que podría parecer un “descontrol” propio de las jóvenes empresas de desarrollo de software existe una política prolijamente armada y dividida en tres áreas: Recruiting, People Care –se encarga de brindar asistencia 7x24 a los globers de todo el mundo– y Career & Talent Developtment.

Tal como su ADN, las áreas de trabajo de la compañía no son muy tradicionales, sino más bien innovadoras. Para empezar por la entrada del proceso, Globant ideó una serie de avisos de búsqueda laborales. Los interesados tenían que resolver los problemas que se presentaban y una vez obtenida una clave ingresar en la web, donde los acertijos seguían.

La empresa también creó una herramienta propia que permite visualizar el expertise y conocimientos de cada empleado y hacer el match para asignarlos a nuevos proyectos o puestos de trabajo.

Otra de las características que Globant comparte con el sector es el promedio de edad de sus colaboradores, que es de 27 años, lo que a su vez trae como consecuencia una alta rotación, del 10 por ciento.

La empresa, fundada hace cinco años por cuatro amigos, se encuentra en plena etapa de crecimiento, con lo que ello conlleva. “Veníamos incorporando 70 personas por mes, pero en los que vienen van a ser 100. Ya alquilamos para el año que viene el piso de abajo”, adelanta Englebianne.

Entre las fortalezas y desafíos para el futuro, su Human Capital Manager, Federico Domínguez Lerena, destaca: “En esta empresa existe una gran libertad de acción. Tus ideas son tenidas en cuenta”. Y señala como reto lograr la descentralización y autonomía de las oficinas del interior y del exterior. Desde su área se encargan de entrevistar 800 personas por mes. “Pagamos la media del mercado. La gente no elige Globant por el salario sino por nuestra cultura”, señala el ejecutivo.

Del otro lado de la ciudad, en Catalinas, y con una forma de ser diferente, la norteamericana DuPont ocupa el tercer puesto. Al igual que otras empresas que ponen el foco en la promoción interna, la química es muy rigurosa a la hora de seleccionar a los Jóvenes Profesionales. “Ponemos especial énfasis en el desarrollo de las personas. Y al ser tan estrictos en el proceso de reclutamiento también lo somos en darles las herramientas para que vayan creciendo”, explica su presidente Juan Vaquer, quien puede dar fe de eso. “Siempre digo que soy el primer empleado de DuPont Argentina porque justo cuando entré, hace 18 años, la empresa cambió de nombre”, recuerda el número uno, que hizo carrera en el área de Legales hasta ocupar la presidencia en Chile.

El caso de su presidente no fue el único. En 2007 la compañía promocionó a 75 personas. Y para dar estos saltos es que la organización creó cursos específicos de liderazgo. “Es muy diferente gerenciar tus propios resultados que ayudar a cumplir los de otros”, señala Silvia Bulla, directora de RR.HH.

En la misma línea, este año trabajan  para acelerar el proceso de aprendizaje de contribuidor individual a líder. “Es una iniciativa global, pero en América latina cobra mayor importancia por el gran crecimiento que tuvo el negocio en los últimos tres años”, explica la ejecutiva.

Pero, ¿cómo hace una empresa como DuPont para atraer a la joven generación Y? Para el número uno, la firma tiene mucho que ofrecer a estos jóvenes idealistas a quienes les gusta arreglar el mundo y aman el zapping. “La ventaja es que nuestro core es usar la tecnología para solucionar problemas mundiales. Además, al ser una firma tan diversificada, pueden cambiar de trabajo pero no de empleador”, se entusiasma Vaquer.

Como marca la tendencia, la química también trabaja en ofrecer a sus colaboradores un paquete de beneficios competitivo y la posibilidad de balancear su vida laboral con la personal. “Hace un año relanzamos el plan de pensión y hoy el 80 por ciento de los empleados está adherido”, señala Bulla.

El desarrollo en foco
En sus propias oficinas en Belgrano, HP busca el equilibrio entre ser una empresa de tecnología y la tradición de los años. Con una política ya consolidada, año a año presenta nuevas propuestas. Sin embargo, son conscientes de que la satisfacción de sus empleados no depende sólo de acciones de RR.HH. “Tenemos un abordaje llamado People Promise que contempla los aspectos que hacen que una persona se sienta a gusto como la marca o la satisfacción de los clientes”, señala Analía Remedi, número uno de HP.

En 2008 se presentaron dos programas: el Development@HP y BE! My life balance program. “Con la primera iniciativa queremos ofrecer una herramienta para que ellos puedan ser los protagonistas de su propio desarrollo, que no sólo significa un crecimiento vertical sino también lateral”, señala Cecilia Ortega, directora de RR.HH. de la firma.

La propuesta consiste en que, de manera digital, cada empleado pueda evaluar, de acuerdo a sus competencias, las conductas que lo ayudarán a ser exitoso. A la vez, el sistema tiene una sección de consejos y recomendaciones para mejorar en tal o cual aspecto.

Entre las tendencias que notan las ejecutivas está el hecho de que el hombre busca más un balance en su vida. “Antes parecía una cuestión de género. Ahora empieza a haber una necesidad en los hombres”, explica Ortega. Por eso la empresa decidió dar a los padres tres días más de licencia por paternidad de los estipulados por ley. Este beneficio se enmarca en el programa BE! My life balance, que contempla diferentes opciones para administrar el tiempo: viernes flexibles en verano, recuperar los feriados que caen en fin de semana, trabajo flexible y remoto.

¿Cómo se logra que estas nuevas tendencias se lleven a la práctica? Es imprescindible presentar las iniciativas formalmente y, antes de informarlo al personal, discutirla con gerentes y supervisores.

Las instalaciones de Novartis son reflejo de su cultura, abierta, flexible y amigable. En Núñez, a metros de la General Paz, el laboratorio cuenta con oficinas rodeadas de verde a las que este año se agregó un espacio de juegos, donde Jim Harold, su presidente, Rodrigo Sanmiguel, su director de RR.HH. y un grupo de colaboradores posan para la foto. Esta no fue la única novedad que ofreció la compañía suiza. Con el objetivo de profundizar en temas de diversidad, la firma decidió incluir a las parejas del mismo sexo en los planes de salud que, a su vez, fueron mejorados para todos los empleados. Aumentó la licencia por paternidad a 10 días y está en  piloto un esquema más flexible pos parto. “Estamos viendo la modalidad de implementación para los puestos que necesitamos que estén en la empresa, como jornadas reducidas”, afirma Sanmiguel.

En cuanto a los desafíos, el ejecutivo asegura que uno de los temas en los que tienen que trabajar más es en el de los intereses personales de las nuevas generaciones. “A los jóvenes no les motiva tanto estar todo el día dentro de una compañía o brindar el servicio de manera tradicional. De ahí que tengamos que pensar en cómo presentar una oferta para cada segmento de la población interna”, señala, y Harold agrega: “Lo que más se valora hoy es la flexibilidad”.

Desafíos compartidos en un mercado que exige estar al día. Diferenciarse es, una vez más, el reto.