Por Matt Vella

Al deshacerse de una de sus unidades más representativas, General Electric podría unirse a un pequeño club de compañías de alto perfil que se separó de los negocios que, en el pasado, eran sinónimo de sus marcas. Al desarmar operaciones que antes las definían, compañías como IBM y Eastman Kodak también se transformaron. Las razones fueron diversas: desde situaciones financieras hasta maniobras tácticas.

Probablemente, los analistas pasen la próxima semana estudiando los detalles financieros y los potenciales postores para semejante trato.  El joint venture propuesto, escisión, o la venta indiscutible de la división electrodomésticos de GE podría, después de todo, darle a la compañía una inyección necesaria de U$S 8 mil millones. Pero más que interesarse por la letra chica de la operación financiera, sería conveniente observar como GE sale de un mercado tan entrelazado con su imagen.

La preocupación central para el management de GE y para sus cohortes en Intel, IBM, Kodak y Corning, es dejar de lado una fiable aunque declinante, fuente de dinero destinado a innovaciones riesgosas, investigación, desarrollo y nuevos crecimientos. A principios de 1980, Andy Grove de Intel, dio un paso radical cuando movió el foco de la compañía de los chips de memoria para computadoras básicas a microprocesadores, los “cerebros” de la máquina. La decisión, que fue controversial y shockeante para algunos, logró que Intel consiguiese un crecimiento sin precedentes en facturación, ingresos y prestigio.

Mientras tanto, al vender en el 2004 su división de hardware para PC a la firma china Lenovo, IBM decidió concentrarse en brindar servicios de alto margen. Recientemente le llegó el turno a Kodak y Corning que se reenfocaron en los equivalentes digitales de los negocios que los hicieron famosos, cambiando rollos de fotos y utensilios de vidrio por productos de imagen digital de última generación y elementos de fibra óptica de alto nivel.
Un tratamiento liviano para la industria pesada.

En la actualidad, GE podría estar ante la misma encrucijada. Su negocio de electrodomésticos representa sólo una pequeña fracción de las facturaciones de la compañía; el equivalente a U$S 7 mil millones de un total de U$S 173 mil millones en el 2007. El CEO Jeffrey Immelt, dijo que en el futuro,  el crecimiento de la compañía va a estar alimentado por su negocio de cuidado de la salud y energía, nucleado más que nada fuera de los Estados Unidos. En comparación, el segmento industrial del que salen en gran parte electrodomésticos, es responsable solamente del 10 por ciento de los ingresos de los ingresos de la organización. “GE ya cambió”, piensa Scott Anthony, presidente de la consultora Innosight, “y esto es una forma de oficializar lo que el mercado ya determinó. ”Todos los negocios tienen un ciclo de vida y muchos exitosos desaparecen con el tiempo. La clave para los managers es gestionar su entrada y salida para maximizar el retorno de la inversión. “La creación y destrucción de negocios es lo que le da larga vida a estos conglomerados”, dice John Kao, fundador de Kao&CO, una consultora de innovación en San Francisco. “Los managers de una corporación como GE deberían ser felicitados por gestionar una transformación de ese tipo, aunque signifique darle la espalda a un negocio icónico.”

Aunque millones de norteamericanos asocian el nombre de GE con electrodomésticos para la cocina, su imagen ha cambiado con el tiempo. Muchos veinteañeros probablemente vinculen a la compañía con una subtrama de la comedia 30 rock, propiedad de GE que se muestra por NBC. En la serie Alec Baldwin es un ejecutivo de  GE, y jefe de la división "Televisión y microondas". "La mayoría de los jóvenes conoce a GE como una empresa de medios", afirma Andrew Zolli, fundador de la firma neoyorquina Z + Partners. (Hace pocos meses, los rumores de la venta de NBC se calmaron porque Immelt lo negó firmemente).

Igualmente, la marca GE podría convertirse en un factor por considerar en cualquier venta. El comprador probablemente esté motivado a mantener el nombre de GE y retener el capital de marca que llevó tantos años construir. Pero muchos piensan que, después de su salida del mercado, la empresa podría espantarse ante la sola idea de ver heladeras y microondas con su logo. El caso de IBM podría actuar como un anteproyecto: Lenovo continuó vendiendo laptops ThinkPad con el nombre IBM después del acuerdo establecido en el 2004. Lenovo tenía el derecho para usar el nombre de IBM por cinco años, pero lo retiró después de dos porque los consumidores se dieron cuenta de que el producto había permanecido igual. "Seguramente, la marca de electrodomésticos GE va a ir diluyéndose hasta desaparecer", opina Antonhy de Innosight.

Cultura corporativa y legado
El desprendimiento de la división electrodomésticos de GE puede llegar a retrasarse. Algunos gurúes del management piensan que las compañías suelen aferrarse a negocios-legado por más tiempo del que deberían por miedo a abandonar un cash-flow constante o por las consecuencias culturales internas y externas que podría acarrear. IBM e Intel son ejemplos sacados del manual: las dos pensaron que salir de sus negocios icónicos de PC y chips de memoria, implicaría aceptar la derrota frente a los competidores asiáticos. En el caso de Intel, el dominio de los chips japoneses causó debilidad en el mercado y otros proveedores tuvieron que bajar los precios del producto que se había convertido en un commodity. IBM logró un crecimiento record cuando puso énfasis en software y servicios. Últimamente, los planes de juego de las dos compañías fueron validados. “El riesgo de la innovación, es que las compañías suelen aferrarse al pasado por demasiado tiempo”, opina Anthony.

La única sorpresa en el caso GE es que hayan tardado tanto tiempo en hacer este movimiento. El cambio parece incrustado en el ADN de la organización. Desde diciembre del 2002, por ejemplo, Immelt ha vendido más de U$S 75 mil millones en el negocio de GE que incluye a plásticos y unidades de seguros, mientras que gastaron más de U$S 50 mil millones en adquisiciones de sectores con un crecimiento más rápido que van desde energía eólica hasta aviación. Bajo el mando de Jack Welch GE compró y vendió cientos de compañías. “Lo que distingue a GE es su inteligente  acercamiento portafolio”, opina Jeneanne Rae, presidente de Peer Insight, una consultora de innovación.

Bajo la dirección de Welch, la división de aplicaciones de GE fue uno de los negocios más relacionados con el consumo, un icono para la vida doméstica norteamericana que logró que la organización fuese asociada con el hogar. La venta dejaría solamente a las divisiones de luz y medios que llenarían el hueco de las marcas de consumo. Los expertos en diseño e innovación piensan que el cuidado de la salud podría ser el nuevo punto de contacto. Mientras el área se descentraliza con tecnologías como desfibriladores para el hogar, GE está invirtiendo en productos que podrían tener el mismo impacto en el futuro que los electrodomésticos tuvieron en el pasado.

“El quid de la cuestión reside en la iconografía”, dice Zolli de Z+Partners. "¿GE quiere ser recordado como un icono de la cocina o quiere darse la oportunidad de ser el icono del siglo 21?”

Matt Vella escribe para BusinessWeek.com en Nueva York.

Translated by Josefina Coppa Oliver