Por Jessie Scanlon

David Neeleman (49), fundador y ex CEO de Jet Blue (JBLU), anunció el nombre de su nueva aerolínea brasileña: Azul. El nombre, fue propuesto y votado por 157.000 consumidores en una competencia online. “Queríamos saber qué pensaba la gente”, dice Neeleman. “Igualmente, a fin de cuenta yo soy el que tiene la última palabra”. Como suele pasar, en la votación Azul salió en segundo lugar después de Samba.

La elección del nombre refleja los dogmas de Neeleman, que cree firmemente en la opinión de los clientes (cuando era CEO de Jet Blue viajaba una vez por semana para hablar con los pasajeros), y la confianza en su propio instinto perfeccionado por décadas en el negocio. Pero la industria aeronáutica brasileña es considerablemente diferente a la norteamericana. Para Neeleman, que ya fundó tres aerolíneas exitosas en Norte América, Azul le dará la oportunidad de probar si un servicio innovador al estilo Jet Blue, puede “despegar” en un país sudamericano.

En el 2007, durante el día de San Valentín y en medio de una tormenta de nieve que causó la cancelación de miles de vuelos en el noreste de los Estados Unidos, el directorio de Jet Blue despidió a Neeleman, de su puesto como CEO. En ese entonces, no planeaba iniciar un nuevo proyecto aeronáutico. “La decisión del directorio fue horrible, inesperada y sin ningún tipo de aviso previo”, declaró el empresario en diálogo con Associated Press. No obstante y aunque no pensaba lanzar una aerolínea norteamericana en un entorno como el actual, el mercado brasileño lo intrigaba. Y, por supuesto, el crecimiento constante de ese país – donde nació Neeleman- presagiaba un futuro promisorio también para la industria aeronáutica.

Cortejando a los viajeros de negocios brasileños
Originalmente apodada “JetBrazil” por la prensa, Azul comparte muchas de las innovaciones que su fundador implementó en JetBlue: asientos de cuero, más de cinco centímetros de lo habitual entre asiento y asiento, un sistema de bandejas en vez de carritos y, por supuesto, un sistema de TV satelital. “Los brasileños están enamorados de la televisión”, dice Neeleman. “Pero vamos a ser los primeros de Latinoamérica, en ofrecer TV satelital en cada asiento”. Actualmente, Azul está planeando una potencial programación con Globo, la principal cadena de televisión del país. También está resolviendo algunos obstáculos técnicos de LiveTV, el servicio satelital de JetBlue.

Inicialmente, la aerolínea estuvo respaldada por fondos de US$150 millones que pertenecían a inversores brasileros y norteamericanos. Azul, cuyo lanzamiento está previsto para junio del 2009, ofrecerá vuelos directos, una rareza en la industria del transporte brasileña. Aterrizará en 25 ciudades brasileñas y logrará que los pasajeros salteen los principales centros neurálgicos del país (el servicio internacional podría ser agregado más tarde). Azul también se centrará en el mercado de los viajes de negocios, que hoy constituye el 75 por ciento de los viajes aéreos.

“Brasil es un mercado duro”, señala Mike Boyd, presidente de Boyd Group, una consultora que pertenece al grupo Evergreen. “Pero el de viajes de negocios es un sector para  hacer plata por más de que sea un segmento inmerecidamente castigado”.

Competir con el sudoeste de Brasil
GOL Líneas Aéreas Inteligentes (GOL) es el principal competidor doméstico al que se enfrentará Azul. Neeleman la describe como una “línea aérea sin servicios extra y con un servicio de punta a punta en la tradición del modelo de Southwest Airlines (LUV)”. Aunque GOL se muestre como una aerolínea de bajo costo, la poca competencia en la industria aeronáutica brasileña hace que el precio de los pasajes sea un 50 por ciento superior de lo que sería en los Estados Unidos. El objetivo de Azul es ofrecer a los consumidores una alternativa aún más económica. “Vamos a brindar precios parecidos a los de los pasajes de ómnibus, aunque en Brasil no siempre suelen ser baratos”, explica Neeleman.

 El uso de los precios de los pasajes de ómnibus como referente, tiene un porqué: estos son los medios de transportes más comunes en Brasil y, por ende, representan el principal competidor de Azul. “Menos del 5 por ciento de la población viaja en avión”, declara Neeleman. “Entonces parte de nuestro modelo de ventas es: ¿por qué subirte en un micro y perder 14 horas si podés volar a tu destino en sólo dos?”

 Para mantener los costos bajos - la clave del éxito para Azul- Neeleman va a usar algunos de los trucos que aplicó en JetBlue como el uso de un sito Web simple y directo para que los usuarios puedan hacer reservas. Pero no todas las innovaciones que implementó en JetBlue se pueden importar. La inestabilidad de las líneas telefónicas no le permitirá usar agentes independientes para el servicio al cliente. Por eso evalúa la posibilidad de instalar un call center.

Pero Neeleman  no sólo competirá con GOL en cuanto a costos. Su meta ha sido siempre lograr que el turismo aéreo sea simple y sin obstáculos. Por ejemplo, cuando fundó JetBlue, decidió ofrecer asientos asignados en vez de sin numerar; algo que se usaba en el sudoeste brasilero. “Una de las mayores frustraciones que tuve mientras viajaba en Brasil es que cuando algo ocurre, es más difícil resolverlo porque la gente en las primeras filas no tiene la autoridad para hacer cambios”, opina Neeleman. “Hace poco llegué 29 minutos antes de la hora de partida de mi vuelo. Pero, como cerraban la puerta de entrada 30 minutos antes, tuve que quedarme mirando a mi avión”.

El hombre para el puesto
Uno de los mayores desafíos a los que se enfrentará Azul es convencer a los viajeros de viajar por aire, desafiando al miedo imperante hacia la seguridad aérea. En Brasil, últimamente ha habido grandes choques aéreos, como el ocurrido en el 2006 cuando un Boening 737-800 de GOL chocó contra un Embraer Legacy 600 y mató a 154 personas. En su estrategia de marketing, Azul podría hacer hincapié en la tecnología y seguridad de sus jets Embraer pero debe ser sutil: los mensajes acerca de la seguridad pueden fracasar si les recuerda a los viajeros los posibles desastres que pueden suceder. Además, Azul puede hacer muy poco para mejorar el anticuado sistema de control del tráfico aéreo brasilero.

 “Para las aerolíneas, Brasil siempre fue un cementerio”, declara Boyd. “Es un lugar muy duro para el negocio. Tenés problemas en el control del tráfico aéreo y un gran territorio para cubrir. Aparte hay menos ingreso discrecional para ser usado en viajes”. Igualmente, Boyd dice que es “cautelosamente optimista”. “Si cualquiera puede hacerlo, Neeleman puede”.

 Por su parte, Neeleman está concentrado en construir una comunidad de pasajeros potenciales mediante su web site. Con el nombre ya elegido, las personas podrán votar los uniformes de Azul. Próximamente lanzará un blog de su propia autoría. “Solo queremos involucrar a la gente”, dice.

Jessie Scanlon es redactora senior de la sección Innovation & Design, de BusinessWeek.com.
Traducción: Josefina Coppa Oliver