O resultado poderia haver sido o mesmo ainda, certamente os modos foram praticamente diferentes. É assim que a independência local exigiu o derramamento de sangue e a geração de conflitos cíveis, em tanto que a brasileira, que foi seis anos depois, tive como protagonistas aos sucessos pacíficos, graças à proclamação voluntária da corona portuguesa. A 186 anos dos dias da revolução, os modos de ações e gestão que adotam a terra do tango e a cidade da samba seguem tendo diferenças que podem ser aplicadas também desde o âmbito corporativo em áreas de direção.

Informais, diplomáticos, sorridentes, dispostos a correr riscos e com maior respeito pelos altos mandos. Assim parecem ser os executivos brasileiros na hora de negociar. “No cotidiano tem uma conduta mais informal que a que tem os argentinos (é provável que assistam a uma reunião sem paletó nem gravata) mais são muito conservadores em quanto às estruturas hierárquicas”, explica Carlos Aldao Zapiola, presidente do estúdio Cazeel e diretor da maestria em Direção de Finanças da Escola da UADE. Susana Larese, diretora de Stanton Chase International para a Argentina, concorda: “Tem muito respeito da autoridade”.

Assim mesmo, e em proveito de uma conjuntura favorável, os executivos costumam correr riscos, e o empresário argentino é mais conservador. É que o management, segundo Francisco Morales, managing director de Leadership Development Solutions para Korn Ferry International, sofreou com os processos de stop & go que caracterizam à Argentina e isto pode haver tido incidência na forma de tomar decisões. Para Diego Casares, diretor General de Belive Branding, o pilar do gerenciamento é diferente pela visão ao largo prazo que parecem ter os vicinhos do Mercosul. “O empresário brasileiro sente o compromisso muito forte com sua nação. Por isso, as maiorias das grandes companhias seguem em mãos locais e em cada indústria tem dois jogadores desse país”, destaca.

À hora de ter relações laborais, algumas características podem chamar a atenção a simples vista. “São mais sensíveis à condição, precisam mais cercania, mais contato. Nós somos mais diretos e duros. Para eles, quando um chefe grita, gera se uma distancia”, assegura Eduardo Suárez Battan, sócio de Macaya e Suárez Battan Asesores. Neste sentido, as diferenças costumam sobressair nas juntas de diretório constituídas por chefes de ambos os lugares. Para desenvolver soluções, o argentino não precisa, na maioria dos casos, gerar discussões ou conflitos. Por caso, um brainstorming session é muito diferente em cada país. “Quando os brasileiros assistem a uma reunião não podem entender como é que na Argentina grita se tanto e depois todos saem juntos a beber um cafezinho. Eles, em cambio, nunca gritam”, explica Laura Ge, diretora executiva para o Cono Sur de Integration, uma companhia brasileira com escritórios na Argentina, Chile e México.

“Os brasileiros são cálidos, mais reservados, você nunca vai saber que estão pensando exatamente numa reunião a pesar de seu sorriso permanente e seu modo tranqüilo”, explica Agustina Paz, da consultora Agustina Paz y Asociados. Assim mesmo, tem uma forte orientação ao paternalismo com seus empregados, formam organizações matriciais complexas com postos que reportam a mais de um chefe e tem responsabilidades demarcadas por uma área de negócios ou especialização. “Não obstante, os diretivos concentram o poder em si mesmo e a decisão final, sem importar o tamanho da companhia, quase sempre deve passar por ele”, agrega Paz. Por outro lado, segundo Esteban Calvente, numero um de Pratt Pinet, paulistas e cariocas costumam ser mais otimistas. “Tem uma frase que os define: todo vai dar certo”, ilustra.

Pelo general, os executivos nascidos na terra de Pelé têm uma boa formação de grado e de posgrado, ainda é menor a proporção de executivos que decidem especializar se no exterior. “Isto é porque tem um bom sistema educativo”, diz Daniel Maggi, sócio da consultora Eiko e ex diretor de Recursos Humanos de Perez Companc. O diretivo, com vasta esperança em ambos mercados, afirma que é difícil que o homem de negócios brasileiro dei uma ordem tal como se acostuma na Argentina. O modo é mais sutil: ¿Você quereria? ¿Você poderia?
O outro ponto diferente é que o brasileiro trabalha colegiadamente. “Pelo general, forma parte de câmaras e asociaçoes que aiudam a facilitar suas tarefas lobby, de desenvolvimento de atividades profissionais, por isso as delegações são muito numerosas”, explica Horacio de Martin, presidente de Manpower, e agrega: “Tem armado um conceito de marketing de seu país e lhe vendem muito bem”.

Tampouco trata se de adotar uma medida extremadamente radical. Tem competências que são compartidas pelos CEOs argentinos e brasileiros. “A habilidade para gerar resultados e para saber como manejar situações ambíguas, e o enfoque no manejo internacional são algumas características que dos executivos de ambos os países”, diz Moral¬es. Assim mesmo, tem preferência pelo contato cara a cara, são grandes anfitriões (ainda que os estilos sejam diferentes), estabelecem relações cercaras com seus subordinados e preferem contrair referentes de seus empregados. “O modo do management, nos dois casos, encontra se muito influenciado pelo estilo americano, que é mais práctico orientado aos resultados, e não pelo estilo francês, implementado em outros países como no Chile”, diz Calvente. “As diferenças tem mais que ver com o conceito de negócios que maneja o país” entende Cynthia Cuculiansky, sócia de Consultoria de RR.HH. de BDO Becher.

Quando içam a bandeira
Quando uma empresa prepara o desembarco em outro país, a ofensiva, devido ao encontro de culturas, poderia resultar até agressiva. Ilustra isto uma situação que deixou atônita a grande parte do auditório. “Esta é quem manda”, sentenciou assim, um diretivo brasileiro, quando apoiou sob uma mesa de negociação na que participavam executivos argentinos, sua bilheteira.

Nos últimos anos, e como se tratara se de algum modo de conquista, as companhias brasileiras saberem implantar a bandeira verdeamarela em varias das maiores empresas. O processo de aquisições, em muitos casos, não foi fácil. Nesses momentos é quando melhor se vem refletidas características como o marcado status das altas hierarquias ou a escassez de um não como resposta, porque com seu estilo de negociação, as negativas parecem não ser comunicadas. “Querem ser os maiores de América do Sul, recordam ao estilo cultural japonês”, é a sensação compartida por um executivo argentino que passou a reportar ao mando brasileiro quando a empresa na que trabalhava foi adquirida pelo gigante do Mercosul. “É como se continuara a rivalidade do futebol; em qualquer intercambio de pessoal de um lado a outro atina se a pensar “vou a ter a direção de outro”, analisa Suárez Battán”.

Trás o processo de compra, tem uma idéia compartida por vários executivos que prefiram estar baixo o off the record. “Quando viram, prometeram que conservariam ao management local ainda terminaram por substituir lhe; a leitura que pode ser feita é “eu comprei”, “eu manejo”, tal como ocorre nos principais setores”. “A vezes articulam discursos politicamente corretos ainda sua posição seja diferente, a decisão se vê diretamente nos resultados”, dispara outro diretivo argentino com experiência em firmas de capital brasileiro. Assim mesmo, o cambio grande, segundo outra fonte, se sentiu desde o bolso.

Mais ala das diferentes percepções sopra tempos de gloria para o país vicinho. Os negócios, assim como o boom da indústria, dão conta dele. O management local, em tanto, deverá aprender a ser mais competitivo ou a conviver com as diferenças.

Traduçâo: Cecilia Valleboni