Por John Tosí

Si hoy usted decidiera tomarse un período sabático de tres meses, ¿en qué estado encontraría su negocio cuando volviera? Los dueños de pequeñas empresas se estremecen de sólo pensarlo. Pero aquellos emprendedores, conductores de compañías que recién están saliendo del startup stage, necesitan cambiar su postura, necesitan pasar de un “montar el show empresarial” a construir una organización real que pueda sustentarse a sí misma, como aseguran los expertos.

“Los CEOs de las compañías en crecimiento deben pensar en generar sistemas innovadores que les permitan tener el control, pero no deben estar pendientes de sus empleados”, explica Dino Signore, que administra programas de liderazgo en Edward Lowe Foundation, una organización sin fines de lucro establecida en Michigan y dedicada a ayudar a emprendedores estancados en el segundo nivel de desarrollo: aquellos que manejan compañías con US$ 1 millón de ingresos anuales, más allá del estado de startup inicial y no definidas completamente como empresas.

Ganando gracias a la infraestructura
Signore sostiene que los dueños de negocios necesitan comprender los cambios que vienen acaparados con manejar una empresa de mayores dimensiones. “Deben comenzar a trabajar en su negocio, y no desde adentro”, agrega. Mientras que los servicios de redes y recursos para startups abundan, se le presta mucha menos atención a ayudar a las pequeñas compañías que desean expandirse. Edward Lowe, el entrepreneur que transformó el concepto de los restos producidos por gatos en un tema cotidiano cuando creó la marca Tidy Cat, apoya esta idea de la creación de empresas con entrenamiento especial para líderes y mesas redondas conformadas por expertos a través del asesoramiento de  Lowe Foundation.

Las apuestas son elevadas. Las empresas desarrolladas por sobre el nivel de startups progresan o fracasan en base a su clase de organización, según manifiesta Eric Flamholtz, consultor administrativo y co-autor de Growing Pains: Transitioning from an Entrepreneurship to a Professionally Managed Firm.
“Eventualmente, se gana con la infraestructura”, explica Flamholtz. “La mayoría de las personas creen que se obtienen ganancias a través de los mercados y los productos. Pero están buscando en el lugar equivocado”. Agrega que existen las llamadas “key signals”, que le advierten a una compañía cuando es momento para un cambio: en caso de muchos trabajadores no sepan con exactitud qué hace el resto, o cuando las ventas aumentan pero los beneficios de la organización se mantienen uniformes.

Administrando la expansión
Chris Frederick Willis, miembro de una mesa redonda organizada por Lowe Foundation, financia los cambios organizacionales al ayudar a su empresa a obtener US$ 1 millón de ventas en limpio. Media 1, la compañía de The Grand Haven, desarrolla programas online de training para corporaciones. Durante 15 años, fue creciendo: al principio, sólo era un emprendimiento de dos personas que Willis manejaba desde su casa con apenas 19 empleados y clientes como Hewlett-Packard. Pero desde hace cuatro años, jugando con la idea de generar ingresos por US$ 1 millón, Media 1 detuvo su desarrollo.

“Estábamos en el modo de “crecimiento rápido”, y de repente un fuerte tirón nos hizo descender”, ilustra Willis. Luego de reevaluar su negocio, dividió las funciones de ventas y de mercado y contrató un persona especialmente para el desarrollo del área de marketing. Media 1 también creó un sistema trimestral de bonos para motivar a su staff. Y Willis asegura que las ganancias de la compañía alcanzaron US$ 1,75 millón el año pasado.

El desafío máximo para algunos emprendedores es comprender cómo sus roles cambian cuando las organizaciones llegan al segundo nivel de desarrollo. “Lo que se debe aprender es cómo delegar efectivamente, cómo motivar con eficacia, cómo inculcarles confianza a los empleados y, a la vez, creer en ellos”, sostiene Larry Kooiker, presidente de Holland (Mich.), compañía con base en Agritek que diseña y produce piezas de metal. Kooiker se describe a sí mismo como un “hands-on entrepreneur”, pero su local ya crecido de dos a 50 personas desde su fundación hace 20 años. Ahora se ve a sí mismo más como un líder que como un empleado capacitado.

El tiempo se transforma en algo
Signore sugiere a los ejecutivos crear una lista con actividades que no deben hacerse, y la llama la “stop doing list”, un concepto originalmente desarrollado por el consultor administrativo y autor Jim Collins. Signore recuerda haber asesorado al dueño de una empresa que todavía abría el correo y lo repartía él mismo entre sus empleados. “El CEO tiene que considerar su tiempo como un valor activo de alta importancia”, agrega.

Algunos entrepreneurs que de repente se ven a sí mismos administrando grandes compañías, necesitan una guía especial que provenga de alguien externo a su ámbito laboral. Kathie Fuce-Hobohm, presidente de Midland, solicitó los servicios de un ejecutivo local para orientarla a ella y a su socio. “Como parte del grupo de emprendedores que pertenecen al segundo nivel de desarrollo, paso mucha parte del tiempo aprendiendo sobre, precisamente, el negocio de administrar un negocio”, especifica. “Enseñar y comunicar las habilidades de CEO no es algo que se pueda aprender dentro de nuestra profesión o fuera, en la calle”.

Por supuesto, los dueños de empresas en búsqueda de información pueden abusar de los nuevos sistemas y perder la agilidad que hizo que sus emprendimientos fueras exitosos. Flamholtz, que trabajó con compañías como Starbucks, revela que los negocios necesitan el balance justo de sus sistemas internos. “Si se la construye de más, se puede estrangular la organización. Si se la diseña por debajo de los términos mínimos, la compañía puede asfixiarse dentro de su propio crecimiento”.

Aprendiendo a delegar
La lección central es que los CEOs deben aprender a generar entidades que no dependan de ellos mismos. Cuando Bruce McCully, co-propietario de Ann Arbor, de la consultoría Dynamic Edge, llegó al campus de Lowe Foundation para un retiro en 2005, se dio cuenta de que su celular no funcionaba. Y desde que había fundado la compañía en 1999, nunca había estado inaccesible. Fuera del alcance de cualquiera durante tres días de la semana laboral, no tenía certeza alguna de lo que encontraría al volver.

“Hubo una pequeña crisis pero fue resuelta. Cuando volví me contaron todo meticulosamente y con detalles”, explica McCully. “Me dijeron ´Ya sucedió y nos ocupamos de los problemas. El cliente está satisfecho y no necesita verlo ni hablar con usted´”.

Esta experiencia le demostró a McCully que podía dar un paso atrás y enfocarse en la dirección general de la compañía, en lugar de microadministrar cada cuenta específica de la empresa. “Cuando un cliente tenía un problema y uno de nuestros técnicos no podía manejarlo, siempre estuve allí para ayudar”, cuenta. “Eso fue lo que cambió en este punto”.

Traducción: Natalia Bocassi