Por Beverly Behan

El consejo administrativo de una empresa nunca sabe en qué momento tendrá que invocar un “plan de sucesión urgente de CEOs”. Pero, haga lo que haga, una cosa es clara: todo puede ser más simple si se trata esta cuestión antes de que ocurra una crisis. “Las partidas inesperadas de CEOs ofrecen una amplia visión sobre la calidad de una empresa en la gestión de los asuntos públicos”, asegura un informe de Moody’s Corp publicado en diciembre de 2007. “Cada uno de los gerentes de una compañía debe tener su lugar en el emergency CEO succession planning, en caso de que el CEO sea de improvisto incapaz de realizar su trabajo. Si un directivo da la impresión de construir su plan con el único objetivo de disparar en contra del CEO, indicaría, justamente, que no hizo foco en el plan de sucesión”.

Uno de los consejeros administrativos con los que trabajé hace poco me contó que tenía un plan de sucesión de emergencia en su empresa. Le pedí verlo. Me mostró un boceto de una página, con un esquema de quién debía llamar a quién dentro de la compañía para tener una reunión y recién ahí decidir un reemplazo de CEOs en una situación de crisis. Un verdadero succession planning debería contar con los siguientes pasos:

1.- Identificar los criterios clave del liderazgo temporal de la compañía.
Generalmente, los gerentes comienzan los debates sobre una sucesión urgente de CEOs al considerar quién dentro del senior management o en la junta directiva podría pegar el salto hacia la gran oficina.

Puede resultar útil, de todos modos, considerar los cuatro o cinco criterios en un líder provisorio que más importancia representan para la compañía y sus principales grupos de interés. Por un lado, la comisión administrativa comenzó su debate acerca del plan de sucesión de CEOs en situaciones de crisis afirmando que nadie en su executive team se encontraba preparado y que el director principal era la mejor opción. Al evaluar con mayor detalle los criterios clave, todos estuvieron de acuerdo en que la experiencia industrial sería crítica para que los líderes “interinos” lograran credibilidad con la mayor parte de los stakeholders.

Sin embargo, el director principal no tenía ningún tipo de experiencia en este campo. Y tampoco el resto de los miembros de la junta. Como consecuencia, los directores no sólo modificaron sus elecciones en el plan de sucesión de CEOs, sino que comenzaron a aumentar “la caza” de gerentes para completar ese hueco de expertise en la industria.

2.- Evaluar el potencial en común de los candidatos.
Los miembros de la junta directiva y del executive team, ¿a quiénes consideran como potenciales candidatos si algo inesperado le sucede a un CEO? ¿Qué piensan de estos hombres, tan cercanos a sus criterios clave para el liderazgo provisorio? Siempre es una buena idea sondear las opiniones de los senior executives en estas cuestiones, ya que sus puntos de vista a veces pueden diferir en comparación con los de los miembros del consejo administrativo. Y eso es, justamente, un dato de mucha utilidad para los gerentes.

Es necesario destacar también que la persona más capacitada para actuar durante una crisis y la persona más acertada para sustituir al CEO bajo circunstancias inesperadas (un retiro, por ejemplo) pueden ser dos individuos distintos. De hecho, usualmente sucede esto, a menos que la compañía se encuentre en los últimos y más avanzados pasos de su emergency CEO succession planning.

3.- Considerar la pérdida de otros top executives en situaciones críticas
Los mejores planes de reemplazo de CEOs en situaciones de crisis tienen en cuenta no sólo la pérdida del CEO en cuestión sino también los dos o tres top executive restantes (como el director de finanzas o el director de operaciones) y, por último, lo que se suele llamar el “choque aéreo de la compañía” o el “panorama Eliot Spitzer”, que implica la pérdida completa de todo el equipo ejecutivo –ya sea por un accidente trágico, o por acusaciones o un crimen-, con, por supuesto, la necesidad de que un miembro de la junta directiva se ponga al mando de la situación. Y no hay que asumir que el director principal es la opción más efectiva si esta opción ocurre.

Una comisión administrativa estaba liderada por un destacado gerente que, a su vez, era el presidente de una prestigiosa institución académica. Pero en una ocasión de verdadera emergencia que destruyó al equipo ejecutivo, sin embargo, sintieron que Wall Street sería un lugar más cómodo con un antiguo CEO de la compañía como responsable. Como consecuencia, en la junta directiva decidieron que otro de sus miembros, uno con experiencia en el manejo de una compañía pública, era una mejor opción que el director general, si la batalla final de la compañía alguna vez se llevaba a cabo.

Una vez desarrollado, el plan de reemplazo de CEOs nunca debe ser tratado fuera del ámbito del consejo directivo. Incluso si todos los miembros de la junta están de acuerdo en que el director financiero es la opción más razonable para actuar durante la crisis, nunca se le debe comunicar esta idea; en caso de aconsejarlo, se podría generar expectativas sobre quién reemplazaría al CEO en el retiro.

Además, podría ser difícil modificar el succession planning si las circunstancias dan lugar a distintos panoramas en tiempos de crisis. Planes de sucesión en época de emergencia empresarial son extremadamente útiles para debatir y hacer que la compañía se desenvuelva, pero nunca deben quedar estancados. Es más: deben ser revisados y discutidos por todos los miembros de la junta directiva al menos una vez al año y en momentos en que ocurren cambios en el equipo ejecutivo o el consejo de administración de la empresa.

Beverly Behan is the managing director of the Board Effectiveness Practice of the Hay Group and co-author of Building Better Boards: A Blueprint for Effective Governance. She writes "The Boardroom" for BusinessWeek.com/Managing/.

Traducción: Natalia Bocassi