¿Cuál es la estrategia de Ogilvy más allá de lo creativo?
Un elemento clave, no solamente para Ogilvy sino también para nuestros competidores, es la diversificación. No es que queramos “escapar” del concepto de agencia de publicidad, sino que estamos perfilándonos como un grupo de comunicación que puede atender las necesidades actuales y futuras de nuestros clientes, tanto en lo que hace a comunicación publicitaria “tradicional” como a través de otras herramientas. Nuestro objetivo es ser una parte cada vez más activa de los departamentos de marketing de las empresas, que ellos nos consideren sus proveedores. Queremos ser incluso más que partners de los anunciantes: ser una parte de los departamentos de marketing, comercial y de ventas.
Nuestra función es proporcionar insights que pueden plasmarse a través de activaciones, retail, shopper o mobile marketing, experience management, consultoría de marcas, creación de contenidos en Internet, MMS, SMSs, consultoría en planificación estratégica... ésos son nuestros caballos de batalla para los drivers de comunicación de nuestros clientes. Ser consultores.

¿Qué implicancias tiene esto en una economía como la argentina?
Esto es más táctico que estratégico: se trata de aprovechar más las ventajas competitivas que tenemos por el tipo de cambio, lo cual en combinación con el talento creativo e intelectual que tenemos aquí sin duda tiene que producir buenos resultados de negocio. Otro elemento táctico es controlar la inflación salarial y de costos, que se nos está disparando mes a mes. Hay algunos ajustes que podemos hacer internamente, y otros con nuestros clientes. La inflación se come la racionalización de nuestros costos. El negocio ya no es tan rentable, de ahí que haya que buscar nuevos campos y formas para otro tipo de clientes no habituales nuestros, más industriales, más terciarios, y hacerles ver el valor de la publicidad. En relación con esta merma de la rentabilidad, no hay mucho más que hacer además de diversificarnos, aprovechar las ventajas competitivas, racionalizar, buscar clientes en mercados donde hasta ahora no los hemos buscado y procurar hacer alianzas con los medios para explotar nuevas fórmulas.

¿Cuál es su posición sobre el viejo tema de cuánto valen las ideas?
La Argentina, como industria publicitaria, ya es reconocida a nivel mundial, está sin dudas entre las tres primeras del mundo... Las otras dos son Inglaterra, los Estados Unidos –por volumen– y probablemente Australia esté en el medio. Y bien, la remuneración de las ideas es una discusión eterna. Nuestra industria no ha sido inteligente en ese aspecto: vendemos la idea y la perdemos. En eso soy totalmente autocrítico... No es fácil recuperar esa batalla que hemos perdido.

Y, en relación con esto, ¿sobre el tema de los concursos creativos?
Los concursos creativos son en gran medida una consecuencia de la superpoblación del sector. No hay lugar para todos en el mercado, lo cual inevitablemente lleva a una “selección natural” de los jugadores. En los últimos meses sólo se escuchan noticias de fusiones y adquisiciones de las empresas que son naturalmente nuestros clientes... y en este mercado, en vez de ir a fusiones y adquisiciones, al contrario, se abren cada vez más agencias. En este cuadro, es lógico que haya que concursar para ganar un cliente, porque hay demasiadas agencias y todas quieren sobrevivir.

Las agencias son, en efecto, renuentes a considerarse a sí mismas como empresas... parece que todo fuera cool...
Debería haber una barrera de entrada, una especie de fondo de garantía –como sucede a veces en el mercado financiero– de, pongo por ejemplo, un millón de pesos. Creo que la Asociación Argentina de Agencias debería crear algún tipo de control en ese aspecto, como pasa en Brasil. Porque nosotros vendemos ideas, pero no vivimos sólo de la creatividad sino que también tenemos que hacer balances, pagar impuestos... tal vez los clientes deberían preguntarles por ese aspecto a sus agencias. Éste es un sector poco formal y eso va en nuestra contra. Este sector es muy profesional en lo que sabemos hacer –la creatividad–, pero poco formal en lo empresarial, y con una visión de corto plazo. En esto yo coincido con Daniel Melero (presidente de la AAAP), que quiere “empresarizar” al sector.

Pero con eso también va a tener muchos competidores...
Seguramente, pero por mi musculatura, yo puedo competir de ese modo. Y además los clientes no quieren tener 34 interlocutores, sino soluciones llave en mano, resolver toda una gama de problemas de comunicación.

Ya pasaron casi seis años de la crisis del default... Estando al frente de una empresa, ¿no está previendo que este ciclo que, en términos generales, es favorable para la economía, esté cerca de agotarse?
Yo siempre digo que hice mi segundo MBA en la Argentina. Los márgenes de maniobra son más complicados que en otros lugares, a uno no tiene que temblarle el pulso si drásticamente hay que dar un golpe de timón, es necesario tener un tiempo de respuesta inmediato. Es una lástima también tener que anticipar crisis, como usted dice, en vez de estar previendo que va a venir algo bueno. De todos modos también creo que hay negocios que han sabido defenderse mejor, sólo que es humano creer que el césped del vecino es siempre más verde que el propio.