Por Jena McGregor. BusinessWeek

En algún momento de los últimos años, seguramente uno fue invitado a reunirse con sus colegas en un lugar sofisticado, fuera de la empresa, para que surjan ideas no convencionales. Tal vez,  fue persuadido por consultores creativos a jugar con bloques Lego para ayudar a liberar la mente o idear nuevos productos. Pero a pesar de que haya sentido que estos ejercicios son tontos, las cosas pueden ser mucho peores: quizá uno se encontró disfrazado como Innovation Man.

Ese peculiar destino le sucedió a un pobre pelmazo que trabaja en una importante empresa de consumo de artículos para la salud. A instancias de un consultor en “ideación”, se puso un disfraz azul de superhéroe –capa, pantalones ajustados y máscara– para poner un poco de energía a la campaña de estímulo de la innovación de la compañía. “Creo que el pensamiento era que si uno liberaba a la gente de la norma, se suelta un torrente de creatividad”, dice Scott Anthony, presidente de Innosight, consultora que fundó junto con Clayton Christensen, profesor de Harvard Business School. Anthony se negó a dar el nombre de la firma porque se trata un cliente. “Innovation Man provocó un sinfín de risas y comentarios graciosos pero no produjo innovación”.

Lo mismo podría decirse de muchas artimañas que, en los últimos años, las empresas trataron de implementar en su intención de crecer. Transformada de repente en tendencia, la innovación tomó el sabor de un elixir, mientras las compañías se apresuraron en contratar Chief Innovation Officers y construir Centros de Innovación pintados de violeta y salas de conferencia con nombres ocurrentes. En una gacetilla de prensa, Ford Motor se jactó de su nuevo Centro de Innovación Aceleración, en Dearborn, Michigan. “Es impresionante lo que una habitación repleta de autos a control remoto, una Estatua de la Libertad de tres pulgadas hecha de Legos, y unos sillones cómodos pueden hacer para avivar la imaginación”. Otros orgullosamente aclamaban extensiones de sus líneas de productos –ediciones limitadas o versiones extra crocantes– como una evidencia de su creatividad, cuando lo único que estaban haciendo era canibalizar las ventas.

Todo esto es suficiente como para que los verdaderos innovadores se retraigan. Sirve conocer lo que Andy Grove, ex presidente de Intel, cuyas ideas atrevidas ayudaron a salvar a la industria del chip norteamericana frente a la violenta embestida de la competencia japonesa en los ‘80, dice. “En mi opinión, la palabra innovación se volvió un cliché, se usa demasiado y carece de significado”, asegura Grove. “Detesto el mecanismo que enciende esas modas porque son mucho más fáciles de hablar que realizar”.

A pesar de toda esta inyección no sorprende que aparezca un período de desaliento con respecto a la innovación. Según la edición 2007, de la encuesta que todos los años realizan Business Week y Boston Consulting Group de ejecutivos senior, sólo 46 por ciento de los participantes aseguraron que estaban satisfechos con los retornos de los gastos en innovación, más bajo que 52 por ciento del año pasado. Tal vez, debido a su desconcierto, los ejecutivos hacen que la innovación no sea tan prioritaria: sólo el 23 por ciento la puso en sus principales preocupaciones, en comparación con un 32 por ciento en 2006.

James P. Andrew, vicepresidente senior de BCG, que lidera las iniciativas de innovación de la consultora, cree que los resultados reflejan lo que denomina fatiga de innovación. “Cuando uno habla con las personas que estuvieron un tiempo en esto, aseguran que lograrlo lleva años. Se trata de reescribir la compañía”.

LOS LÍDERES DE LAS ORGANIZACIONES que forman parte  de la lista 2007 de las Empresas Más Innovadoras del Mundo, de BusinessWeek– BCG, reconocen que el desarrollo de productos de avanzada, renovar procesos operacionales e implementar nuevos modelos de negocios no se producen de la noche a la mañana. En vez de descansar en artimañas o extensiones de línea incrementales, están trabajando en construir organizaciones que sean capaces de sostener la innovación. Comprenden que esto requiere asumir riesgos e invertir en el largo plazo. Y se concentran en cosas que realmente importan, como el contratar a los empleados más talentosos y proveerlos con el ambiente que necesitan para prosperar “Uno lo puede hacer realmente simple o complicado”, afirma Arthur D. Levinson, presidente y CEO de Genentech, la compañía de Biotecnología más importante del mundo. “Si uno quiere un clima innovador, debe atraer gente innovadora, escucharla cuando dicen lo que desean, y hacerlo”.

¿Cómo es que estos esfuerzos tan tempranos erraron en el blanco? Muchas empresas optaron por atajos en su prisa por responder a cambios tectónicos en el clima de negocios. Los gerentes que hicieron reducciones profundas en I&D, después de la caída de las puntocom, repentinamente se encontraron con líneas de producción vacías. Nuevos rivales de Asia estaban ganándoles con precios agresivos. Y la irrupción de nuevos modelos de negocios –desde la buscadora de avisos de Google hasta iTunes, de Apple– sólo aceleró el ciclo del cambio. El mensaje parecía claro: innovar rápidamente o morir. Como resultado, muchos dirigentes levantaban programas llamativos que prometían estimular ideas de miles de millones de dólares. Otros aparentaron estar de acuerdo pero no acompañaron todas esas palabras con inversiones reales.

“Probablemente no haya demasiado daño en todo esto de pensar cosas locas y usar capas. Lograr que la gente salga de sus zonas de confort puede disparar nuevas ideas. Pero si no son acompañadas por cambios fundamentales, todos esos esfuerzos no van a ningún lado. Afortunadamente, algunas empresas han tomado conciencia del hecho. “El trabajo duro es mucho menos atractivo que las pelotas de juguete”, afirma Anthony, de Innosight. “Pero las firmas que piensan esto de manera inteligente están rediseñando sus estructuras y haciendo inversiones que harán de esto, no una moda de un año de duración, sino un esfuerzo de una década”.

AÚN LAS COMPAÑÍAS MÁS REALISTAS se metieron en alquimias de innovación. Como parte de sus muchos esfuerzos para fabricar hitos, General Electric contrató consultores de varios segmentos –incluyendo a la coreógrafa Twyla Tharp, que condujo talleres de creatividad en empresas. Algunos de estos, como los ejercicios de improvisación pueden ser buenos”, dice Dan Henson, Chief Marketing Officer. “Pero no estoy seguro si logramos algún discernimiento de cómo cambiar nuestra combinación de productos o innovar”.

Ahora, los expertos externos de GE están más involucrados en ayudar a identificar las necesidades de los clientes. La empresa también está dando un entrenamiento en innovación a los superiores, más fácil de plasmar. Durante años, sus programas de educación ejecutiva ayudaron a proveer a la firma de líderes capaces, un abastecimiento que parecía interminable. La innovación del año pasado formó parte de la temática que los gerentes senior aprendieron en su famoso Centro de Entrenamiento de GE, en Crotonville, Nueva York. La idea es dar a los gerentes top, de sus 50 grandes unidades, la oportunidad de discutir y aprender técnicas que pueden estimular el crecimiento en sus divisiones. Hasta hace poco, los esfuerzos de innovación de GE eran llevados a cabo, principalmente, por el equipo de marketing corporativo.

Todavía es muy temprano para decir si el programa va a funcionar. Como Genentech lo demuestra, el cuidado adecuado y el nutrir empleados en culturas creativas es mucho más útil que el entrenamiento. El compromiso con la innovación ha sido recalcado siempre. Desde su fundación en 1976, Genentech permitió a sus investigadores publicar descubrimientos en las revistas académicas, una importante marca de estatus en la carrera de un científico. Algo muy distinto a lo que suelen hacer la mayoría de las compañías farmacéuticas, que guardan con gran cautela sus secretos de investigación. Como resultado, Genentech puede competir con las universidades Harvard y Stanford a la hora de reclutar científicos. Y esto ayudó a la firma a lograr éxitos recientes como Lucentis, que trata la principal causa de la ceguera. Aprobada a mediados de 2006, la droga tiene una facturación de US$ 380 millones, convirtiéndola en uno de los lanzamientos más triunfantes de la firma.

Las mejores empresas parecen estar manejando un balance: unos pocos programas de alto perfil, que tiene como meta hacer que los empleados piensen de forma distinta y, procesos fundamentalmente importantes que pueden asegurar que el trabajo se haga. El año pasado IBM, por ejemplo, causó una fuerte sensación con su InnovationJam. Este evento online reunió a 150.000 empleados de la empresa, socios, e incluso clientes para discutir acerca de nuevas áreas dónde la tecnología de IBM podía ser bien usada. Luego, el CEO Samuel J. Palmisano financió las 10 mejores ideas.

Pero el InnovationJam duró unos pocos días. El resto del año, la firma se concentra en innovar de manera más sostenida. Opera una división de 3000 personas, cuyos científicos dan una mano en el desarrollo diario de productos e, incluso, interactúan con clientes para ayudarlos a resolver sus problemas más difíciles. Además, estableció cuatro programas diferentes diseñados para incubar nuevas ideas que no se ajustan necesariamente en una unidad particular de negocios. Cada una es diseñada para alimentar ideas de acuerdo a su horizonte de tiempo y potencial de ganancias, desde negocios de miles de millones de dólares a tecnologías que ayudan a IBM a trabajar de manera más inteligente.

Una de las lecciones más importantes que los ejecutivos han aprendido acerca de la innovación, en el pasado reciente, es que las empresas no deben encarar esto solas. De manera creciente, las compañías conducen a sus socios y proveedores de negocios hacia redes de innovación. Eso trae más mentes para llevar a cabo y acelerar el desarrollo de productos. Antes, esto era considerado demasiado nuevo y riesgoso. Pero actualmente esa colaboración es aceptada como necesaria e, incluso, una forma rutinaria de hacer negocios.

Boeing brinda uno de los mejores ejemplos. Su 787 Dreamliner, que saldrá de las fábricas en julio de 2008, es una maravilla tecnológica. Hecho de armazón metálico y otros materiales más livianos, promete usar 20 por ciento menos de combustible que los actuales aviones y mejorar la comodidad del pasajero, incluyendo la calidad de aire de la cabina.

Pero Boeing no hubiera podido hacer esto por sí misma. Tradicionalmente, el gigante aeroespacial manejaba con excesivo detalle el diseño y la producción de los componentes del avión –un enfoque que ayudó a que el presupuesto de su anterior jet, el 777, fuera el doble, con un costo que pasó de US$ 6000 millones a US$ 12.000 millones. Esta vez, Boeing se dio cuenta de que una verdadera innovación tecnológica sólo sería posible a un costo razonable si compartía el riesgo con socios. Muchos de los detalles del diseño del avión son manejados por proveedores en Japón, Italia y los Estados Unidos. Mitsubishi, con sede en Tokio, crea el ala, mientras que Alenia Aeronautica, de Italia, produce el fuselaje trasero y el estabilizador horizontal (la pequeña ala en la cola del avión).

Semejante cambio no fue fácil. “¿Estábamos conformes con buscar nuevas ideas fuera de la empresa? No”, responde Mike Bair, vicepresidente del programa 787. “Para mucha gente dentro de la organización esto era considerado una pérdida del control”.

Una de las claves para poder arrancar fue la cuidadosa atención que la empresa puso en el manejo de los cambios culturales. Para ayudar a reasegurar a los gerentes de Boeing de los progresos de los proveedores, la firma organizó un consejo de socios, un equipo de líderes senior de cada organización, que se reunían cara a cara cada seis semanas para ayudar a resolver nuevos problemas. Una vez que empezó la producción del avión, Boeing envió equipos de ingenieros de un proveedor al siguiente, actuando como consultores internos que compartían las mejores prácticas. La apuesta de colaboración parece estar dando resultados. El tiempo de desarrollo se redujo a casi un año. Eso ayudó a bajar los costos, tanto para Boeing, que estima entre US$ 6000 millones a US$ 8000 millones en el avión, como para los clientes, que van a pagar US$ 130 millones por cada aeronave.

Esto casi iguala al precio de los aviones en la era de los ’80. Las empresas transportadoras se están alineando para los nuevos jets. En abril, Boeing cubrió 500 órdenes en tiempo récord.

Las oportunidades de reorganizar el enfoque de una empresa hacia la innovación no logran avanzar si el CEO no pone todo su peso por detrás. Eso puede significar hundirse en los detalles desordenados para que todo vuelva por el camino adecuado. Por ejemplo, lo primera que Robert Iger hizo, después de ser nombrado CEO de Disney, en 2005, fue abolir el departamento central de Planeamiento Estratégico de la compañía, que había sido manejado por un aliado cercano de Michael Eisner, el CEO anterior. Algunos consideraban que el director de esta oficina era un cuello de botella para lograr que las ideas innovadoras llegaran al número uno. Iger optó por mantener un equipo central más pequeño mientras transfería a mucha gente del grupo anterior a las unidades de negocios, donde pudieran estar más cerca de la acción.

Casi inmediatamente, empezaron a surgir nuevas ideas. En su operación de videojuegos, Disney expandió sus gastos en la producción de nuevos juegos y en la adquisición de estudios de juegos a US$ 350 millones frente a US$ 130 millones del pasado.

Pero Iger no se detuvo ahí. Para mostrar cuán serio era acerca de la innovación, personalmente se involucró en el proceso de crear nuevos juegos. Cuando Buena Vista Games, la unidad de Disney, empezó a traer a sus desarrolladores remotos a la sede central de Burbank, California, para reuniones de medio día, Iger asistía a todas las que podía. Y no sólo observaba desde el fondo del salón. Los desarrolladores lanzaban  ideas de juegos y él proporcionaba feedback. “No sabes cuán energizante es para los desarrolladores tener, de vez en cuando, un cara a cara con el CEO”, afirma Graham Hopper, vicepresidente y gerente general de Buena Vista Games. “Ellos vuelven con todo un nuevo sentido de propósito”.
Desde que Iger tomó las riendas, el gigante del entretenimiento infundió respeto como uno de los estudios de mayor crecimiento. Unas semanas después de su designación, anunció que Disney sería el primer estudio en ofrecer programas de televisión en el nuevo video iPod. El acuerdo fue martillado  en unos pocos días, un camino distinto del lento proceso de toma de decisión de la firma. El Disney más agresivo impresionó a Wall Street. El precio de la acción aumentó 48 por ciento desde que Iger asumió como CEO.

La lección: no hay atajos cuando se trata de innovar, y poca imaginación involucrada. Poniendo las estructuras, procesos y la gente en su lugar debería ser algo rutinario y natural y no una excepción. La innovación también requiere liderazgo inspirador. Los ejecutivos deben liberar los recursos para ejecutar nuevas ideas y tener el valor de tomar riesgos en vez de hablar acerca de su importancia. “Habría que analizar con cuanta frecuencia uno, como dirigente, salta hacia fuera y bendice una idea realmente diferente o felicita a la persona que dio el primer paso”, dice Grove, de Intel. “Entonces uno está catalizando el cambio. Y no cuesta nada”.

Con Adi McConnon y Arlene Weintraub, en Nueva York, Stanley Homes en Seattle, y Ron Grover, en Los Ángeles. Traducción: Teresa Cazenave.