Los tiempos cambiaron. En el pasado, la leche se vendía en lecherías, y los vinos en el almacén. Hoy, las lecherías no existen y las vinotecas se multiplican. El consumidor es más sofisticado y en algunos sectores acepta contento la propuesta de un modelo monoproducto en donde le venden lo que desea comprar, pero además lo asesoran y miman. “La estrategia se sostiene superando los estándares de calidad, renovando la oferta de productos y logrando un posicionamiento de marca que dificulte el acceso de un competidor”, enumera sus secretos Bonifacio Lastra, el creador de Lonton Tie, la cadena que ofrece corbatas: posee 23 puntos de ventas en el país, uno en Chile y en 2006 creció un 25 por ciento en comparación al año anterior.

Otro secreto: hay que estar en sintonía permanente con los clientes target. Esto es, las decisiones de stock deben acompañar sus expectativas de venta, las actualizaciones en línea acorde con los hábitos de ese perfil y los recursos humanos lo suficientemente capacitados para atender a consumidores que exigen asesoramiento. Un tema que Juan Martín Ferraro, fundador de Sushi Club, entendió a la perfección. “Expusimos la marca en eventos sociales de primer nivel, a los que suele asistir el público de nuestro producto”, explica. De esa forma, resistió a la depuración cuando a mediados de 2002, el 40 por ciento de los locales de comida japonesa que habían abierto sus puertas durante el año anterior se vio obligado a cerrar.            
                       
Menos productos pero mayor esfuerzo. “El desafío es doble: hay que trabajar en el posicionamiento de la marca pero también del punto de venta”, agrega Miguel Pato, director Regional de Ernst & Young, America Latina. “Los monoproductos apuntan a un determinado segmento de cliente a quien le ofrecen un servicio asociado a la adquisición”, comenta Fernando Zerboni, profesor de Marketing del IAE. Las expectativas y el aspiracional de compra también son distintas de las que tiene quien recurre a un hipermercado.

Por qué vale la pena
¿Cuáles son los beneficios tras tanto esfuerzo? En general se ganan clientes fieles y se obtienen mejores márgenes que en una tienda departamental. No es un negocio de alta rotación y los puntos de venta tienen tanta fuerza como el producto en sí mismo: funcionan como un generador de marca y oportunidades. “Un especialista tiene una trade area a donde la gente se desplaza con la certeza de encontrar lo que busca. La dimensión del mercado está dada por la densidad de demandantes potenciales que existen en un área de influencia”, agrega Pato.
En esa línea, Gustavo Schargorodsky, fundador de ADD-Anteojos de Diseño, dice que una de las principales dificultades son las localizaciones: el consumidor ABC1 está en todos lados. “El cliente de Unicenter no conoce mi local de Palermo Soho. Necesitás más puntos de venta porque el público cautivo está disperso”, se queja. “El negocio está atado a los vaivenes de la demanda de ese producto. Además las posibilidades de crecimiento se limitan. No hay compañías grandes de monoproductos”, describe otro escollo Juan Pablo Camani, director de la Carrera de Comercialización de la UADE. De todas formas, el académico expone excepciones a la regla. “Por ejemplo Ferrari y Harley Davidson,  marcas ubicadas en un lugar muy especializado, sin competencia ni posibilidades de imitación”. Roberto Dvoskin, profesor de la Universidad de San Andrés, coincide con su colega y expone el ejemplo de la línea aérea Gol. “Su producto son los  vuelos a bajo precio. Su potencial es limitado. Si quiere crecer necesita diversificarse”, relata.

Otra dificultad es que en general las empresas monoproductos son susceptibles a la imitación. Si bien hay sectores más sensibles que otros, todos enfrentan esa debilidad. A la hora de elegir qué vender, lo primero que hay que analizar es el ciclo de vida del producto. “Por ejemplo, las relojerías subsisten porque a diferencia del pasado hoy el consumidor  cambia de modelo con más frecuencia. También se amplió la oferta de productos del mercado”, explica Dvoskin. Lo importante es tener en claro que cuando se apuesta al monoproducto, se renuncia a una parte del mercado.

La gastronomía es un sector activo: hay desde empresas que sólo venden medialunas hasta las que se dedican a las picadas.

Animarse y llegar primero representa una ventaja competitiva. “La idea del monoproducto surgió por necesidad. Al principio es importante lograr que el consumidor te identifique como el especialista en el rubro”, comenta Lastra, que creó London Tie tras detectar que el mercado de corbatas se encontraba atomizado y sin especialistas.
    
Diversificarse sin riesgos
La incorporación de productos complementarios al core business es una cuestión de sentido común. Mejora los números del negocio sin demasiado esfuerzo y genera un valor agregado al comprador. Pero también tiene sus riesgos. Por ejemplo, la pérdida de identidad. Para evitarlo es clave, entre otras precauciones, mantener el lay out del local.

“Hace un año y medio surgió la posibilidad de diversificarnos para aprovechar el concepto de marca paraguas, que te permite estar muy bien posicionado en el sector/rubro para incorporar productos complementarios, como camisas, pañuelos, gemelos, trabas y medias”, explica Lastra.

Otras que apostaron a la ampliación de la oferta fueron Compañía de Sombreros, la empresa que produce y vende sombreros, boinas y gorros, y Carla Danelli, fabricante de artículos de marroquinería. “El año pasado me animé: las carteras funcionaron pero los cinturones no”, se sincera Lara Grinberg, fundadora de Compañía de Sombreros. “El mercado se está ampliando”, agrega con respecto al futuro de su negocio. Grinberg comenzó con 100 productos por temporada, hoy coloca unos 5000 y produce para las primeras marcas de indumentaria.

En el caso de Carla Danelli, “el core sigue siendo carteras pero incorporamos cinturones, ropa de cuero, zapatos y billeteras”, relata  Jose Luis Epszteyn, director y fundador. La empresa nació en 1992. Al comienzo, por el mercado interno reducido, puso foco en la exportación.

Tras la crisis, cambiaron las prioridades: un 60 por ciento de sus ventas van al mercado doméstico. Tal es la apuesta que, en 2007, planea abrir un nuevo local en San Telmo.

 Alejandro Miquelarena apostó al monoproducto y encontró oportunidades tras la debacle del 2002. El creador de The Candle Shop descubrió que si producía las velas que vendía, el negocio le cerraba con mejores márgenes. Fue entonces cuando levantó la fábrica y amplió sus canales de distribución: tiene tres locales propios y una franquicia; produce para las cadenas de supermercados, vende en forma mayorista y exporta 12 por ciento de su facturación anual a Alemania y Chile.  Desde 2003 también sumó a su oferta accesorios de las velas que representan 25 por ciento de su facturación. Miquelarena define a su empresa como un “proveedor de elementos de aromatización con la vela como punta de lanza”. En 2006, facturó $ 2,5 millones, este año planea superar los $ 3,3 millones y abrir dos locales más.

Clientes más exigentes
Las ópticas existen desde siempre.  Schargorodsky llegó más tarde. Creó ADD-Anteojos de Diseño en noviembre de 2005 pero con un concepto diferente al modelo tradicional. Aprovechó el cambio en la conducta de compra de un par de anteojos: ya no se adquiere por necesidad sino por deseo y actitud. “Es un producto de moda”, agrega Dvoskin. “Dejó de ser un artículo de baja rotación: hoy hay quienes lo cambian por temporada”, explica Schargorodsky.

La clave de su estrategia  es la personalización. Esto es, cumplir con las expectativas de un cliente que quiere variedad, asesoramiento e información. “A esto hay que sumarle una experiencia de compra”, agrega el ejecutivo.
El servicio post venta también es clave para lograr el “efecto dominó”, el verdadero as de espada, determinante en el éxito de una empresa monoproducto.