Woods Staton, CEO de Arcos Dorados: “Le tengo fe a la Argentina”
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Woods Staton, CEO de Arcos Dorados: “Le tengo fe a la Argentina”

Desde hace 25 años que reside en el país. “Viví el Plan Austral y la crisis de 2001. Sé que, siempre, vuelven el consumo y la estabilidad”, narra. El número uno de la franquicia de McDonald’s más grande del mundo rompe el silencio y devela su receta. 

Por Carla Quiroga 20 de Septiembre 2013




Faltan pocos minutos para que el reloj central del Chicago Tribune marque las 4 PM. Woods Staton, presidente y CEO de Arcos Dorados –la mayor franquicia de McDonald’s en el mundo– se prepara para hablar con los medios, en una sala del piso 19 del edificio del emblemático diario, tras un largo silencio de radio. Desde hace un par de años, el hombre en el que la empresa estadounidense confió el manejo de su negocio en América latina y el Caribe cultiva el low profile. Pero, esta vez, hizo un alto en su agenda. Viajó a Chicago y accedió a un mano a mano, en exclusiva, con APERTURA, único medio argentino en los headquarters de McDonald’s.

“Llevamos seis años manejando 20 países... Son alrededor de 2000 restaurantes y casi 100.000 empleados directos”, comienza diciendo, en la exposición que antecedió a la entrevista. Se lo ve relajado, entusiasmado. Sonríe... e, inmediatamente, interrumpe: “Esperen, esperen... Estamos atacados... Es una invasión. Esto tiene que quedar registrado”, bromea, refiriéndose a la cantidad de grabadores que lo rodean: seis, el número de medios de la región seleccionados. Saca su celular. Se divierte, fotografiando la panorámica de los dispositivos y se dispone, relajado, a contar planes, proyectos, estrategias e instrumentos de Arcos Dorados, la empresa que, hoy, representa el 5,6 por ciento de las ventas y el 7 por ciento del total de franquicias de McDonald’s en el planeta.

Woods Staton
Staton es su accionista mayoritario, con casi el 40 por ciento. El ejecutivo tiene una historia de más de 25 años con la marca creada por los hermanos Dick y Mac McDonald, en 1940. En 1986, él abrió los primeros dos locales en la Argentina. En 2002, tras la crisis, se hizo cargo del Cono Sur: la Argentina, Uruguay, Paraguay y Chile. Sin embargo, dio el batacazo en agosto de 2007, cuando apostó US$ 700 millones para quedarse con el manejo de las operaciones en América latina y el Caribe, en un acuerdo, a 20 años, para hacerse cargo de la franquicia maestra, con opción de renovación a otros 10 años.

La jugada, aunque arriesgada, está dando sus frutos. En cinco años, duplicó el negocio: pasó de vender US$ 2000 millones a US$ 4000 millones anuales. Con más de 1959 locales, tiene 9,9 por ciento de share regional en ventas del mercado de fast food. Una participación que triplica a su principal competencia, Burger King, y que no alcanza la suma de lo que venden sus cinco principales rivales, que consolidan 9,7 por ciento, según datos de la empresa de inteligencia de mercado Euromonitor.

En 2012, Arcos Dorados facturó US$ 3797 millones, un 14,2 por ciento más que el ejercicio anterior. Pero, por la depreciación de las monedas latinoamericanas frente al dólar, el crecimiento de los ingresos, medidos en divisa estadounidense, subió, apenas, 3,8 por ciento. Brasil se lleva la mayor parte de las ventas: 47 por ciento. Es el mercado en el que Staton focaliza inversiones. En ese país, durante 2012, abrió 70 locales. Hoy, tiene más de 500.

McDonald\'s IMGDorados. Facturó US$ 3797 millones durante 2012, un 14 por ciento más. Foto: Archivo Apertura.

La Argentina, Chile, Colombia, Ecuador, Perú, Uruguay y Venezuela –puertas adentro de la compañía, llaman “SLAD” a este grupo– conforman la otra pata importante de su negocio. Generan el 35 por ciento de las ventas. “Durante este año, invertiremos US$ 280 millones en aperturas, equipamiento y administración. Hay mucho potencial en el mercado de fast food”, justifica Staton y se apoya en los números de la industria en la región. Mueve US$ 276.000 millones anuales y crece por encima de otras categorías, como cafeterías, servicio a domicilio, venta ambulante, restaurantes de servicio completo y bares. En 2011, avanzó casi un 20 por ciento, mientras que el resto lo hizo por debajo del 15, según datos de Euromonitor.

"Además, los restaurantes de comida rápida de hamburguesas representan US$ 8500 millones de las ventas, aproximadamente, un 18 por ciento del mercado”, explica Staton, quien, a la hora de estructurar su negocio, optó por un modelo inverso al que aplica la compañía a escala global: prefiere sumar locales propios. Opera el 75 por ciento de los puntos de venta y franquicia sólo el 25.

Menú local
En la Argentina, el mercado de fast food, también, tiene lo suyo. En 2012, movió $ 100.000 millones, con un consumo per cápita de $ 2500. “En los últimos tres años, hubo crecimientos erráticos en facturación, acompañando la inflación. Pero un poco por debajo, en volumen. De todas formas, en 2012, se vio un incremento estable de alrededor del 3 por ciento, en lo que son cadenas franquiciadas, el único rubro que crece”, describe Matías Togni, analista de Euromonitor. Un problema, dice, es la imposibilidad de trasladar el aumento de costos a precios. “Con ese contexto macro y la amenaza de una caída del consumo, ¿por qué sigue invirtiendo en el país?”, la pregunta con la que APERTURA abre el mano a mano con Staton.

Woods Staton bis dos“El mercado de fast food no alcanzó su madurez. Falta mucho. Se puede crecer en el interior del país porque el agro es un gran beneficiado de la bonanza de las commodities, de la soja... Recientemente, abrimos un local en Rosario; otro, en Salta y otro, en Carlos Paz, además de algunos en la provincia de Buenos Aires. Estamos creciendo. La Argentina tiene un gran futuro. Somos una compañía con sede en Buenos Aires. Es más, la mayoría de los líderes que conducen la compañía somos argentinos...”, asegura Staton. Nacido en Medellín, Colombia, vive en el país desde hace más de 25 años y se naturalizó. “Tengo el nuevo DNI”, aclara.

¿Las últimas aperturas indican que la expansión estará focalizada en las provincias?

No, pero es un mercado potencial. Lo que sucede es que la Argentina es un país de una gran clase media y sigue siendo la mayor de América latina. Tenemos más de 200 locales y la proyección, para este año, son 10 inauguraciones, entre las que ya concretamos y las pendientes.

Habló de US$ 280 millones para 2013. ¿Cómo lo repartirá ?

La mayor parte lo destinaremos a Brasil y México y, después, a la Argentina y Colombia, países muy importantes para la compañía pero que no tienen tanta población. El mercado de servicios de comida rápida es un negocio enorme, de más de US$ 50.000 millones al año. En ese contexto, Arcos Dorados tiene el 54 por ciento del mercado de las cadenas de hamburguesas, mientras otras marcas, entre todas, suman el 46. Pero, también, competimos con las pastelerías y con otras comidas rápidas latinoamericanas, como el pollo tropical, la de Oriente medio, las taquerías, los abarrotes. Lo bueno es que es el segmento que más crece, por encima del 15 por ciento anual. Por eso, invertimos tanto dinero. Arcos Dorados planea sumar 130 locales más en toda América latina durante este año.

¿La prioridad del plan será abrir nuevos puntos de venta?

Depende del país. En algunos, hacemos lo que llamamos re-imágenes porque, cada siete u ocho años, hay que modernizar los locales. En otros casos, tenemos que mejorar los sistemas informáticos y las cajas registradoras, por ejemplo. Pero, para cuantificar, hay que calcular que, entre el 60 y el 70 por ciento de ese dinero, se destinará a nuevos puntos de venta que, también, pueden ser de otros segmentos, como McCafé y los centros de postre.

¿Complica la expansión que, en los últimos años, hayan desembarcado nuevos players en la Argentina?

Somos una participación de mercado muy chiquita. Es decir, lo que nosotros y la competencia directa representa sobre el total es un porcentaje tan pequeño, que estamos más preocupados en crecer e ir detrás de la gente que no va a restaurantes como los nuestros, que en sacarle tajada a la competencia. El foco está en ampliar la torta del consumo. Es más, en los lugares en los que estamos juntos, nos hace bien porque ellos, también, están expandiendo el negocio.

Por efecto de la macro, ¿cayó la rentabilidad del negocio?

No, porque muchos de los insumos son argentinos: las papas, la carne y el pollo, además de otros productos. Por otra parte, por nuestro tamaño, tenemos buena capacidad de negociación. En Brasil, es otra la realidad. Ese país tiene una inflación de 6,5 por ciento anualizada, a la que, si se le saca la reducción en los precios de electricidad, alcanza el 8,5. Por otra parte, es clave el entendimiento de los mercados locales, la introducción de nuevos productos y sabores adaptados al paladar local. Pero, volviendo al tema de la escala, y para tomar dimensión, en Arcos, tenemos más de 500 proveedores. Por ejemplo, compramos 4800 toneladas de carne por mes, el equivalente a un asado para unos 10 millones de comensales; 700 toneladas de lechuga, que, en plantas, representan más de 100 kilómetros, una al lado de la otra; y 7500 toneladas de papas: 30 estatuas de la Libertad levantadas en paquetes medianos de papas fritas.

¿Cuál es la importancia estratégica de los McCafé?

No llega a los dos dígitos. Pero es interesante porque llena un vacío, en los horarios que no son de almuerzo, ni de cena. Genera tráfico en el local y permite exhibir los productos, algo que el Automac y los mostradores, donde están los puntos de venta de comida, no permiten. En los 334 McCafé que tenemos, se puede ver el menú y eso contribuye a mostrar nuestra buena y rica comida. Tiene ese doble efecto.

¿Trabaja en migrar de cadena de fast food a restó?

Lo que pasa es que la gente cambia y lo que hacemos es acoplarnos al estilo de vida. Antes, la mamá llevaba a su niño al Playland y se comía una hamburguesa. Hoy, se toma un café. Tenemos kioscos con helado... Que no son un concepto nuevo, sino que facilitan el tráfico. No estamos queriendo cambiar. Estamos tomando algo que nos funciona. Somos una compañía con mucho futuro, en una industria que crece, cada vez, más rápido. Este es un continente enorme, que toma los hábitos de Europa y de otros países, como los Estados Unidos.  

Lo que sucede es que la Argentina es un país de una gran clase media y sigue siendo la mayor de América latina. Woods Staton, presidente y CEO de Arcos Dorados


¿Cuánto cambió el mercado de fast food en los últimos años?

Depende de cada país. Lo que cambia es la gente. El consumidor, cada vez, demanda más. Los hábitos se modifican porque el estilo de vida también lo hace. Y los padres quieren pasar más tiempo con sus hijos. No quieren perderlo cocinando. Por otra parte, está el fenómeno de crecimiento de la clase media. En Brasil, en los últimos 10 años, entraron 40 o 50 millones de personas a la clase media. Lo mismo pasa en Colombia y en Perú. Si se analizan las ubicaciones de los locales, están muy relacionadas con el avance de ese segmento.

¿Le preocupa la mala prensa de la comida no saludable?

Tenemos comida buena, de calidad, saludable y, siempre, estamos evolucionando el menú y agregando valor a nuestros clientes. Se trata de generar un balance en la vida. Rejuimos el sodio. La nutrición evoluciona rápidamente. Cada vez, tenemos más alternativas para elegir. Por ejemplo, el pollo tiene, cada vez, un rol más importante. Lo que hacemos es adaptar cada menú al paladar local. Fuimos la primera región del mundo en la que se modificó la Cajita Feliz para que contenga menos de 600 calorías, tal como lo establecen las normas de la Organización Mundial de la Salud, y redujimos la porción de papas a 87 calorías, menos que una manzana. Antes, tenía más del doble. Además, le agregamos fruta fresca.

El tema es que, a raíz de estos cambios, nos topamos con que los clientes se quejaban por el tamaño de las papas... Además, desde junio, mostramos el valor calórico en los menu boards. Fuimos los primeros en hacerlo. También, estamos sumando libros en la Cajita Feliz, iniciativa que se implementó en Chile en junio y que se expandirá a toda la región este año. Es decir, nos interesa hacer crecer el negocio, agregándole valor a la sociedad y enriqueciendo las comunidades que servimos.

En Cuzco, Perú, desarrollamos, desde 2009, el programa Quorichacra, para beneficiar el desarrollo de pequeñas comunidades de agricultores locales y mejorar su estándar de vida. Buscamos una variedad de lechuga que creciera en el altiplano, con poca lluvia y mucha altura. Hoy, además de vendernos a nosotros, abastecen a restaurantes de esa ciudad. La mayoría son mujeres, a quienes les dimos una vía para sostenerse. Están educando a sus hijos, mejoraron sus vidas, conocen buenas técnicas de agricultura. Esto es replicable y trabajamos para implementarlo en Brasil y analizamos otros países. Trabajamos en reducir el impacto de nuestro negocio, en conjunto con otros stakeholders, usando nuestro talento, tamaño y escala.

Tenemos un programa educativo de sustentabilidad para todos los empleados. Además de la Casa Ronald McDonald, que funciona en 14 países. Trabaja beneficiando a miles de niños, con programas que dan soporte a la salud. En 2012, recaudó más de US$ 29,6 millones, fondos que fueron destinados, enteramente, a programas de salud en la región.

¿Cuál es la razón por la que sigue invirtiendo en la Argentina, en un contexto en el que la mayoría de las empresas piensan en desinvertir?

Es un país con una gran clase media, un estilo de vida que necesita de negocios como los nuestros. Ya viví dos ciclos: el del plan Austral y la crisis de 2001. Y uno ve que las cosas se componen. Vuelven el consumo y la estabilidad. Le tengo fe a la Argentina.

¿Por qué cree que la corporación buscó deshacerse del negocio en América latina, con el potencial que, hoy, representan las economías emergentes?

Fue una decisión buena para ambas partes. Nosotros operamos esta compañía bien y ellos también ganan.

Y usted, ¿por qué se animó con US$ 700 millones, el monto que invirtió en 2007?

Vi un buen negocio y ellos vieron un buen socio.

¿Siente que ya cumplió el sueño?

¿Qué sueño?

¿Hay más?

Siempre hay más... Mantener la salud. 



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