Quién es el primer argentino que maneja VW
Negocios

Quién es el primer argentino que maneja VW

Pablo Di Si es el primer argentino que preside Volkswagen desde que la empresa retornó al país, hace 20 años. La historia de un seis recio que, en la cancha corporate, siempre salió jugando.

Por Juan Manuel Compte 07 de Julio 2016

“No veo sangre”. La respuesta del árbitro lo enfureció. Más de lo que había hecho el (no sancionado) planchazo. “Haber jugado al fútbol me dio temple ante la adversidad”, reflexiona Pablo Di Si, a tres décadas de ese taponazo a la rodilla. Habla con voz grave, pausada.

Cada tanto, en su tono de porteño nyc en Caballito, se filtra un término de impecable inglés o alguna palabra, en un fluido portugués. Consecuencias de un cuarto de siglo viviendo entre los Estados Unidos y Brasil. Está sentado en su oficina, donde destacan dos banderas: la argentina y la alemana. Es, desde febrero, presidente de la filial de Volkswagen en el país. El nuevo káiser de Pacheco.

Pocas veces, tan apropiado el apodo. Zaguero, zurdo, hincha de River, la comparación con Daniel Passarella resulta obvia. Di Si jugó dos años en las inferiores de Huracán. Clase ’69, fue el seis titular de la cuarta campeona, en la que compartió equipo con uno que llegó –Walter Viqueira, ex Platense, Racing y Banfield– y, en prácticas, marcó a un chico un año menor que, ya entonces, prometía: Antonio Ricardo Mohamed. “‘El Turquito’”, lo llama él, con afecto.

No fueron los únicos, por supuesto. “Había chicos buenísimos, con muchas carencias económicas y sociales. Pero uno veía el amor propio que tenían. Sus ganas de progresar –evoca–. Cuando me fui a los Estados Unidos, pensaba mucho en ellos”.

A los 18, Di Si se grabó y envió videos a universidades de los Estados Unidos. Quería aplicar a una beca deportiva. Se la dio Loyola University, de Chicago. “Recién, se había anunciado el Mundial de 1994 y, en los Estados Unidos, se quería fomentar el ‘soccer’. Junté US$ 2000 y me fui”, cuenta. Era 1988. Partida difícil. No sólo por el contexto económico. También, por el familiar. “Soy hijo único. Para mis papás, fue muy duro. En esa época, las comunicaciones no eran como hoy. Una llamada de ‘Shicago’ (N.d.R.: lo pronuncia así, a la american way) a Buenos Aires salía US$ 5 el minuto. Y US$ 5 de entonces, eh. No los de hoy”, dimensiona. Se mantenía informado gracias a recortes de diarios (“Una página de Economía; dos de Deportes”) que sus padres le enviaban por correo. Recibía las noticias con mes y medio de delay promedio. No es lo único en lo que se amplificaba la distancia. “Fue todo un desafío irme a los 17. Solo, maduré bastante”, rescata.

Estudió Finanzas. “Siempre, me gustó esa área. Además, me interesaba la industria. Desde chico, quería trabajar en algo que se pudiera tocar, ver. Entré a la universidad ya con esa mentalidad”, explica. Hubo influencia familiar. Su padre era dueño de una fábrica de puertas y ventanas en Ramos Mejía y lo llevaba a trabajar con él. Definió, además, el nivel de empresas en las que haría carrera. Recibido en 1993, debutó en primera, justo, en 1994, el año del esperado Mundial. Analista financiero de Laboratorios Abbott, Finance manager de Monsanto para América latina y CFO de Kimberly-Clark en Brasil, las escalas previas a un destino que marcó un antes y un después. Desde abril de 2006, fue CFO para América latina de Case New Holland, el fabricante de maquinaria agrícola del grupo Fiat. Hizo nido en Curitiba. Dos años después, migró a Belo Horizonte: CFO y responsable de Desarrollo de Negocios de Fiat para la región. Su CEO, Cledorvino Belini, presidía Anfavea, la cámara brasileña de automotrices. “Él estaba 90 por ciento del tiempo afuera, entre Brasilia y Sao Paulo (sic). Y yo me quedaba en la fábrica”, describe. “Un estratega, una persona de primer nivel”, lo define. Di Si coordinó el proyecto, de US$ 2300 millones, para construir una segunda fábrica de Fiat en Brasil: la de Pernambuco, cuya piedra fundamental se puso en 2010 y se inauguró el año pasado, con el inicio de producción del Jeep Renegade.

Cambio de camiseta

Su última misión para L’Ingotto –sede histórica de Fiat, en Turín– fue la dirección financiera global de la entonces Fiat Industrial, actual CNH Industrial, en la que el grupo italiano aunó sus empresas no vinculadas con el negocio automovilístico. Di Si trabajó, de hecho, en esa integración. Sintió ciclo cumplido. De haber continuado con los cortos, habría pedido el pase libre.

En ese momento, Volkswagen atravesaba una compleja –y traumática– reestructuración de su filial argentina. Wolfsburgo –ciudad de Baja Sajonia donde está el cuartel del grupo alemán– había puesto fin a la década ganada de Viktor Klima. El carismático ex primer ministro austríaco había llegado al país en 2000. Aterrizó con la orden –nunca confesada pero siempre sospechada– de cerrar la planta de Pacheco, que había sido inaugurada, apenas, cinco años antes. En su Era Viktoriana, VW aceleró hasta liderar el mercado local –es la marca que más autos vende en la Argentina desde 2003–, cuadruplicó su volumen de producción y recibió US$ 800 millones en nuevos proyectos. Entre ellos, la Amarok, primera pick-up de su historia. Klima, además, consiguió una silla en el board, con reporte directo a Alemania, sin la traducción del castellano al portugués y, del portugués al alemán, de Brasil.

A mediados de 2011, se designó un CEO, Emilio Sáenz. Klima conservo la presidencia, en forma casi honorífica, hasta su retiro, dos años después. Su sucesor impulsó un turnaround, ejecutado con sutileza vasca. La sierra no respetó apellidos ni jerarquías. Al mismo tiempo, se supo que la casa no estaba en orden. Se lavaron muchos trapos sucios. Quedó a la vista uno, con presunto fraude de marco: la entrega de 2000 autos que, en el sistema interno, figuraban pagados. Se habló de un desfalco mínimo de $ 170 millones, de exejecutivos en presunta connivencia con algunos concesionarios.

Al mismo tiempo, el adelantado avanzaba en su búsqueda de El Dorado de la competitividad. “Somos competitivos o no lo somos. No hay elección posible”, su lema. “Para eso, me trajeron”, justificaba la aspereza de sus rigurosos y exigentes modos para elevar la productividad de la filial. Pero, a fines de 2013, retornó a España. “Vivo muy feliz aquí. Mi idea es quedarme cinco o seis años más”, le respondía a quien le preguntara pocos meses antes, cuando ya lo acosaban varios rumores sobre su futuro.

Joseph Findelis Senn asumió la presidencia de VW Argentina el 1º de marzo de 2014. Alemán, de 57 años, había ocupado las máximas posiciones de Recursos Humanos en la región. Con él, aterrizó Di Si. “Vicepresidente de Finanzas” y “Chief Operative Officer (COO)”, se leía en su tarjeta. Habían pasado 25 años desde su ida a Chicago. Volvió. Y no solo: esposa brasileña –a la que conoció en los Estados Unidos, aclara– y dos hijos, en ese momento, de 10 y 7 años.

Del banco a Primera

“Cuando tomé la decisión de irme de Fiat, quería seguir trabajando en la industria automotriz. Y este mundo es muy pequeño”, dice, acerca de su cambio de camiseta. “Conocía a los ejecutivos de VW por haber sido competidor. Ni bien empecé a conversar con ellos, enseguida, hicimos un click”, explica.

Pese a ser un outsider, su perfil aplicó perfecto a la darwiniana cultura corporativa de VW, describe un conocedor de su arribo a Pacheco. “Era claro que terminaría siendo el CEO”, asegura la fuente. Por eso, a pocos les sorprendió el cambio, anunciado a principios de este año, cuando Senn –quien no hablaba castellano– puso punto final a su carrera en el grupo alemán.

“Joseph tenía su conocimiento de VW a nivel corporativo y, siempre, estuvo más enfocado en el tema Recursos Humanos. A mí, me pusieron a su lado, con mi expertise del sector. Hicimos una muy buena transición”, evalúa Di Si. “Hacía un año que planeábamos este traspaso. Me ayudó mucho tener a alguien que conocía al grupo, a las personas. A navegar la empresa, saber cómo funciona. Después, cada uno hace su camino, con sus competencias. Como en cualquier compañía: nadie te regala un centímetro”, agrega.

El primer año no había sido fácil. “Sufrimos financieramente 2014”, resume. La industria automotriz, que venía de su año record en 2013, con 955.000 patentamientos, se preparaba para su primer freno –y, encima, brusco– desde 2009. Cayó más de 30 por ciento. Además, la devaluación de Axel Kicillof y el reforzamiento del cepo tampoco eran buen augurio. “Había que mantenerse firmes. Más, con Joseph y conmigo siendo nuevos”, recuerda.

“Gran parte de la industria (y Volkswagen, por supuesto) quedó desbalanceada”, describe. Él descomprimió la presión sobre la caja, al cerrar una alianza con el BBVA, para que la operación industrial de la empresa dejara de financiar a la comercial. Para sostener la actividad de la fábrica de cajas de cambio de Córdoba, Alemania encargó más pedidos, con destino a Brasil, Europa y China. Además, Pacheco empezó a enviar Amarok a algunos mercados del Viejo Mundo. Ese año, la producción de vehículos de la empresa cayó 32 por ciento a 72.109 vehículos, según la Asociación de Fábricas de Automotores (Adefa).

“En 2015, fue mucho peor: más de lo mismo pero con más restricciones”, continúa. En ese contexto, decidió planificar la provisión anual –principalmente, los pedidos a Brasil– y dejar que fluyeran, en función del ritmo de aprobación de dejáis. “Fue osado. Algunos meses, nos quedó más producto en el puerto; otros, menos”. Aun así, VW retuvo en 2015 su liderazgo de ventas, con un share de 18,6 por ciento, según la Asociación de Concesionarios de Automotores de la República Argentina (Acara). Su escolta, Ford, tuvo 14,8 puntos de participación.

“Nadie elige los momentos”, replica Di Si, indagado sobre el contexto en el que tomó el volante. “Estoy entusiasmado por el desafío. Sé que es un tiempo muy difícil. Este año, el que viene y, posiblemente, el siguiente, a nivel producción, no serán fáciles”, vaticina. “Brasil nos está arrastrando”, justifica.

Brasil, comprador de uno cada dos autos fabricados en la Argentina, pasó de un mercado de 3,5 millones de ventas, en 2014, a menos de 2 millones para este año, según se proyectaba al cierre de esta edición. Di Si –conocedor de esa cancha como pocos–, todavía, no ve fondo en ese desplome.

Por lo pronto, planifica una producción de 58.000 a 61.000 unidades en Pacheco. Viene de 86.500 –51.500 Amarok; 35.000 Suran– en 2015. “Es un ajuste fuerte. El impacto de Brasil”, resume. Ese golpe lo llevó a, sin duda, la decisión más dura que, hasta ahora, tomó como CEO: bajar –de tres a dos– los turnos de producción. “Fue un proceso difícil. Uno tiene angustia personal y la ve, también, del otro lado”, se sincera. Está convencido de que es lo correcto para el mediano y largo plazo.

Volkswagen emplea a 7000 personas en la Argentina. El 70 por ciento trabaja en Pacheco. Se abrió el retiro voluntario para cerca de un millar. Además, hay suspensiones en Córdoba. Esa planta, con capacidad para 1 millón de cajas al año, supo operar a pleno hasta un par de años atrás. Para 2016, proyecta 650.000 a 700.000 unidades. “Alemania nos apoya muchísimo. En las últimas semanas, nos asignó 40.000 cajas para Europa. Ayudarán a compensar la pérdida de Brasil. No son incrementales. Pero mantendrán el nivel de actividad”, subraya.

A otra marcha irá en la carrera comercial. Di Si proyecta un mercado interno similar al de 2015: 610.000 ventas. Pero con mayor mix de productos importados que nacionales. “Nuestro objetivo es ser líder. Posicionar a la marca de forma apropiada, en donde tiene que estar”, sugiere.

En el primer cuatrimestre de 2016, VW redujo su share a 17,1 por ciento. Su escolta, Chevrolet, tuvo 15,6 puntos y el tercero, Ford, una participación del 13. “Este año es (y será) muy agresivo en promociones. Venimos de una industria muy poco ofertada y muy demandada. Estamos en softlanding de esa situación. Llevará todo el año recomponerla”, explica Hernán Dietrich, CEO del grupo de comercio automotor homónimo, uno de los mayores concesionarios de VW. Por eso, dice, otras marcas ejecutan acciones orientadas a captar clientes que, naturalmente, serían compradores naturales de los segmentos –importados medianos, alta gama– que tardarán en normalizar el flujo de su oferta y en los que Volkswagen, tradicionalmente, es fuerte.

“Aun así, VW es líder desde 2003. Eso es por una estrategia de marca, producto y pricing”, retoma Dietrich. Concede que, en los últimos años, la gama sufrió, en términos de cantidad y novedad. “Es una realidad. Algo que padecemos, incluso, dentro del liderazgo”, indica.

“Tenemos que repensar el portfolio. El line-up estuvo atrasado por restricciones de trade balance”, reconoce Di Si. Este año, habrá 26 lanzamientos, entre las marcas de la alemana: VW, Audi, Ducati (motos) y los vehículos comerciales. Otro foco estará puesto en Autoahorro, agrega.

Auto más vendido del país desde hace 12 años, en 2013, el Gol llegó a aportar el 37 por ciento de las ventas del grupo, con casi 11.400 unidades de distancia de su escolta, el Chevrolet Classic. En 2015, su peso en el mix fue del 26 por ciento y la brecha con su rival se acortó a menos de 2000 patentamientos. En cuatro meses de 2016, estaba tercero, con 9861 ventas al público, detrás del Classic (11.119) y del Fiat Palio (10.797), según Acara.

Una razón es la introducción del Up! como modelo de entrada: generó el 10 por ciento de las ventas domésticas de VW en 2015. Pero no la única. Durante años, hubo obsesión porque el modelo estrella no perdiera brillo, sin importar a qué costo –descuentos, bonificaciones– debía conservar su vedettismo. “Hoy, el Gol es un jugador más de nuestro mix de productos. Nuestro objetivo no es ser número uno en Gol, sino que VW continúe siendo líder y utilizar todo nuestro line-up para eso”, diferencia el nuevo piloto. Habla de “liderazgo responsable”: “Hay que equilibrarlo, para que sea financieramente rentable para todos los stakeholders: VW, proveedores y concesionarios”, asegura.

Talento argentino

“Uno está en su lugar por los resultados. Pero es cierto: un CEO local dará una mejor lectura a los acontecimientos que un expatriado. No me lo explicitaron. Pero no tengo dudas de que fue un componente dentro de la decisión de casa matriz”, responde, cuando se le subraya un dato: es el primer argentino que ocupa esa oficina desde que VW retornó directamente al país, hace más de 20 años.

Él lo atribuye a un proceso de internacionalización al que, dice, está abriéndose la corporación. “En 2014, viajé mucho a casa matriz. Era el único que no hablaba alemán. Ahora, somos varios. Muchos más”, ilustra.

Comparte que Wolfsburg –“Fortaleza de lobos”, su traducción literal del alemán– está delineando una nueva estructura regional. La premisa, explica, es que las filiales ganen autonomía. En ese contexto, agrega, casa matriz destacó la capacidad del equipo argentino como gestor de crisis. Dato no menor, en un grupo al que, en septiembre, le estalló el mayor escándalo de su historia.

El Dieselgate –investigación que involucró a 5 millones de autos, con su software manipulado para falsear los resultados de los tests de emisión de gases– costó la cabeza de Martin Winterkorn, quien pocos días antes había sido ungido presidente y CEO del grupo alemán. VW, además, asentó 16.200 millones de euros en costos vinculados con el escándalo en su balance de 2015. En Brasil, VW llamó a revisión de software a 17.000 Amarok fabricadas en Pacheco. Pero, para la filial argentina, el mayor impacto es otro. Un año atrás, se contaban los días para anunciar una nueva inversión. Las últimas asignaciones datan de 2004 (Suran) y 2007 (Amarok). Demorada por el proceso electoral, la bomba aniquiló la confirmación: VW recortó en 1000 millones de euros su chequera global para nuevos proyectos.

“Es cierto: Dieselgate afectó los planes de inversión. Pero no veo la dificultad ahí, sino en encontrar un segmento, en América latina, para el cual producir un modelo”, aclara Di Si. “Hay dos o tres ideas, que estamos trabalhando (sic)”, amplía. Promete novedades para el segundo semestre.

“Hay un montón de factores externos, a los que no controlamos. Pero sí cuestiones internas, sobre las que podemos trabajar”, dice. Cuenta que, una vez que tuvo la cinta de capitán en su brazo, le bajó tres líneas a su equipo: reposicionar a la marca; mejorar la competitividad; y proponer soluciones de producto a casa matriz.

No ahorra elogios al staff. “Son personas muy competentes. Si no, esta empresa no habría sido líder durante 12 años”, asegura. Cita un viejo dicho futbolero: equipo que gana no se toca. “Por supuesto, siempre, hay ajustes por hacer”, justifica ciertos cambios, que continuan habiendo. Es que la nacionalidad no es lo único que lo distingue de sus antecesores. “Nos habíamos acostumbrado a que la función de presidente de Volkswagen fuera institucional, más preocupado por la relación política con el Gobierno (Klima), o con la casa matriz (Sáenz y Senn). Pablo, en cambio, viene de la operación”, distingue un allegado a la compañía. “Marca mucho su presencia”, aporta –off the record– un ejecutivo al que le costó habituarse a sus modos. Como defecto, le observa su tendencia a ir al choque.

“No me gusta quedarme en la oficina y creerme las cosas que me cuentan entre paredes. Voy a ver a los concesionarios, a los proveedores, para que me cuenten qué ven. Y, con mi equipo, siempre, trabajé 360, con un estilo muy horizontal”, se define él. Admite que, en VW, históricamente se trabajó en chimeneas, dice, con gente que hacía y deshacía dentro de ellas. “Eso está cambiando. No sólo acá. También, en toda la corporación”, señala.

“En todo cambio cultural, hay gente a favor y otros no. Es natural”, avanza. Cruza, expeditivo, una vez más. “Éste es un tren que ya salió de la estación. Ya salió. Y se está arriba o no”, no duda, como cuando la número cinco quemaba en el área o había que elegir: hombre o pelota. Saque si quiere ganar. 

 

Nota publicada en la edición 269 de la revista Apertura.

 



¿Te gustó la nota?

Comparte tus comentarios

Sé el primero en comentar

Videos

Notas Relacionadas