Qué pasa cuando los objetivos de venta son irreales
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Qué pasa cuando los objetivos de venta son irreales

Las metas representan poderosos incentivos para el personal, así es que hay que evitar los objetivos que sean impracticables Por Andrew Hill 27 de Septiembre 2016

Mi primer trabajo fue en el campo de las ventas. En un sombrío apartamento alquilado ubicado sobre una hilera de tiendas, contacté a un montón de "clientes potenciales". Llamé a la gente que se había inscrito en un concurso y organicé reuniones para los "representantes de premios", cuyo verdadero objetivo era vender doble acristalamiento y cocinas equipadas. 

Cada vez que alcanzaba mi meta, nuestro hiperactivo jefe de equipo sonaba una campana, anunciando un posible bono si las reuniones que yo había organizado resultaban en una venta. Aparentemente nunca sucedió. 

En consonancia con la visión hobbesiana de ese empleador en cuanto a la codicia de los vendedores y de los compradores, el trabajo era desagradable, ordinario y, para mí, corto (era un trabajo temporal durante las vacaciones). Pero yo dudo que lo hubiera hecho en lo absoluto si no hubiera habido algún objetivo. 

Las metas y las recompensas son un ingrediente importante de la motivación en el campo de las ventas. Sin embargo, al observar prácticamente cualquier escándalo reciente, es obvio que la presión para alcanzar una ambiciosa meta es también un ingrediente venenoso de la receta para convertirse en un desastre.

El actual ‘envenenador en jefe’ es Wells Fargo, cuyos ejecutivos instaron al personal a alcanzar el objetivo "Great Eight" (cuya pronunciación en inglés rima); o sea, realizar ventas cruzadas de un mínimo de ocho productos. Numerosos empleados abrieron cuentas sin el consentimiento de los clientes. Como consecuencia, unos 5.300 empleados han sido despedidos. 

Algunos informes recientes han identificado que la deficiente fijación de metas es un factor en el fracaso del banco británico HBOS ("agresivos objetivos de crecimiento"); en la manipulación de las tasas Libor y en la inescrupulosa venta de seguros de protección de pagos de Barclays (el personal lo atribuyó a "una cultura del miedo"); e incluso en el aumento de muertes en la década de 2000 en el hospital de Stafford en Gran Bretaña, el cual padecía de "un enfoque concentrado en alcanzar las metas de acceso nacionales a costa de ofrecer los estándares aceptables de cuidado". 

Abolir los objetivos de ventas de los productos —la radical acción anunciada por el director ejecutivo de Wells Fargo John Stumpf— parece ser la solución más obvia. 

Tal y como lo señalara mordazmente la senadora estadounidense Elizabeth Warren en su vituperación de Stumpf la semana pasada, la meta de Wells Fargo se fijó "no porque usted hubiera hecho los cálculos y hubiera descubierto que el cliente promedio necesitaba ocho cuentas bancarias. Era porque 'Eight' rimaba con 'Great'". 

Una simplificación excesiva similar condujo al desastroso proyecto Ford Pinto durante la década de 1960. El jefe de Ford Lee Iacocca desafió a su equipo a que produjera un vehículo que pesara menos de 2,000 libras y que costara menos de US$ 2000. Bajo una gran presión para cumplir con estos objetivos dentro de un plazo muy corto, los gerentes de Ford sacaron el auto al mercado con un diseño defectuoso, al cual posteriormente se le culpó por una serie de muertes y lesiones. 

 Sin embargo, el deshacerse de las metas pudiera dejar a los equipos sin rumbo. Maurice Schweitzer, de la Escuela de Negocios Wharton de la Universidad de Pennsylvania, es coautor de un artículo de 2009, "Goals Gone Wild" (Metas fuera de control), el cual incluía el caso del Pinto y advertía sobre los peligros de los objetivos excesivamente preceptivos. Pero él sostiene que son "una herramienta de gestión esencial". Él me dijo: "Si un gerente espera motivar a los empleados, establecer objetivos tiene que ser parte de ese proceso". 

Una segunda opción sería entonces ajustar los objetivos para evitar sus consecuencias ocasionalmente letales. En la controvertida zona de la compensación salarial ejecutiva, por ejemplo, si las juntas pasaran menos tiempo concentrándose en la cantidad pagada y más en el período durante el cual se recompensó a los gerentes, pudieran animarlos a actuar en aras del éxito a largo plazo de la empresa. 

El ‘fantasma de los objetivos pasados’ tiene la costumbre de acosar al personal. Después de investigar la cultura de Barclays en 2012, el abogado Anthony Salz le advirtió al banco que no reemplazara los objetivos de ventas individuales con objetivos indirectos, tales como las tablas de clasificación de sucursales, las cuales todavía tenían el potencial de alentar el mal comportamiento. En Wells Fargo, cómo los equipos lograban los objetivos debería haber sido tan importante como si los alcanzaban. 

Una tercera manera de mejorar las metas es aumentarlas con ciertas condiciones que se relacionen con, por ejemplo, el servicio al cliente o con su satisfacción. 

En la actualidad están surgiendo nuevas formas de medir metas como éstas —las cuales son más difíciles de cuantificar— a través de encuestas, redes sociales y otras fuentes de información. Pero un enfoque estrictamente numérico también requiere precaución. Con su falsa promesa de ofrecer una mayor claridad, los datos tienen un efecto hipnótico sobre los ejecutivos, incluso en áreas que son más difíciles de cuantificar que los simples ingresos. 

Las metas son extraordinariamente poderosas. Abolirlas desarma al equipo de ventas de una empresa. Ajustarlas o aumentarlas puede diluir o incluso pervertir su impacto. Pero las compañías realmente están invitando la ocurrencia de una catástrofe cuando fijan metas poco realistas y obligan al personal a perseguirlas. 

Un ejemplo extremo de la cultura de ventas se resume en un famoso discurso de "Glengarry Glen Ross", la obra teatral de 1983 de David Mamet que los vendedores principiantes todavía analizan para obtener sugerencias sobre lo bueno y lo malo de las ventas. En ella, un vendedor estrella — interpretado por Alec Baldwin en la versión cinematográfica de 1992 — ofrece sus consejos cargados de improperios y, en un concurso para determinar quién es el mejor vendedor, tres premios: un Cadillac Eldorado, un juego de cuchillos de cocina, y "el tercer premio es que usted está despedido". 

Al igual que en muchos escándalos donde las metas difíciles triunfan sobre las prioridades menos agresivas pero mejores, lo triste del caso de Wells Fargo es que, al instar al personal a tratar de conseguir el primer premio, el banco obligó a muchos a actuar de una manera que aseguró que consiguieran el tercero.



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