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Negocios

Qué hicieron las compañías que supieron adaptarse a la era digital

En algunas empresas todavía se preguntan si conviene ingresar en ese mundo mientras que, en otras, ya se sumaron. Las claves para salir bien parado de la odisea.  Por Rosa Londra 13 de Febrero 2015



Tesco, Sephora y Home Depot son tres compañías que tienen algo en común: vieron en el mundo digital una oportunidad y decidieron sumarse. Preguntas y respuestas para quienes quieren seguir el mismo camino. 

¿Comprar o vender negocios en su portfolio? El crecimiento y la rentabilidad de algunos negocios se transforman en menos atractivos en el mundo digital y las capacidades necesarias para competir, también, deben cambiar. Por eso, el portfolio de negocios de una compañía podría necesitar cambios. Tesco hizo un número significativo de adquisiciones digitales en un lapso de dos años, para competir en el mundo digital de consumo de electrónica. El retailer Sephora –de perfumes y productos de belleza– adquirió, recientemente, Scentsa, un especialista en tecnologías digitales, para mejorar la experiencia in-store de sus clientas. En Sephora, dijeron que querían la tecnología de pantallas táctiles de Scentsa –que permite aconsejar sobre belleza a los clientes– fuera del alcance de sus competidores y que los ayude a desarrollar más rápidamente sus productos in-store.

Las compañías que no tienen suficiente escala o esperan no tener significativas desventajas deben considerar desinvertir. Algunas aseguradoras, por ejemplo, pueden encontrarse fuera de juego, debido a competidores digitales que pueden asumir más riesgos.

Home Depot continuó con el cambio en su estrategia de inversión y dejó de hacerlo en nuevos locales, para invertir en enormes depósitos, desde donde atender las crecientes ventas online. En 2014, compró Blinds.com, agregándola a una serie de adquisiciones de websites.

¿Liderar a los consumidores o seguirlos? Los líderes, también, tienen oportunidades para lanzar estrategias disruptivas. Un broker europeo con una gran participación de mercado decidió actuar antes de que los rivales digitales se movieran en su territorio. Organizó una plataforma basada en la Web, abierta a todos los demás brokers –muchos de ellos, sus competidores– y se convirtió en un marketplace nacional líder, con un share creciente. En otras situaciones, la decisión correcta puede ser no obligarse a hacer movimientos hacia lo digital. Particularmente, en industrias con altas barreras de entrada, complejidades regulatorias y patentes, que protejan un flujo continuo de rentabilidad. Entre estos extremos, se encuentra la realidad del riesgo de los esfuerzos digitales canibalizan productos y servicios, y pueden erosionar márgenes. También, la inacción es riesgosa. Los datos de los actuales consumidores pueden ser claves para desarrollar insights –por ejemplo, en pricing o manejo de canales–, que pueden posicionar mejor a la compañía frente a los atacantes más pequeños. Las ventajas de una marca, también, pueden ayudar a los jugadores tradicionales a encontrar los puntos débiles de los novatos.

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¿Cooperar o competir con los nuevos rivales? Un jugador establecido de una industria puede sentirse como una ballena atacada por pirañas, ante la disrupción digital. Mientras, en el pasado, podía haber uno o dos nuevos players en su mercado, ahora, puede haber docenas. Todos, causando daño, aunque ninguno fatal, a nivel individual. PayPal, por ejemplo, tomó pequeñas tajadas del negocio de pagos y Amazon está comiendo de las ventas de los negocios chicos. Las compañías pueden neutralizar ataques por construir rápidamente copiando las proposiciones de los recién llegados o, incluso, adquirir a los atacantes. De todas maneras, no es factible defender todos los frentes simultáneamente. Por lo tanto, la cooperación con algunos atacantes puede tener más sentido que competir con ellos. Santander, por ejemplo, recientemente, se asoció con el start-up Funding Circle. El banco reconoció que un segmento de sus consumidores de la base quería acceder a préstamos de igual a igual y advirtió que le costaría más construir capacidades world class para ofrecer el servicio desde cero.

¿Diversificar o doblar la apuesta en iniciativas digitales? A medida que las oportunidades y los desafíos digitales proliferan, decidir dónde apostar es un verdadero problema para los CEOs. Diversificar reduce riesgos –por eso, es tentador– pero puede hacer que muchas oportunidades florezcan y que, luego, no se tengan suficientes fondos para desarrollarlas o puedan ser fácilmente replicadas por los competidores. Una respuesta posible a este problema es pensar como un fondo de inversión: iniciar múltiples proyectos pero ser lo suficientemente disciplinado para eliminar aquellos que, rápidamente, no adquieran su auge o los que no tengan un potencial disruptivo.

Otra alternativa es apostar el doble en un área, lo cual puede ser la estrategia correcta, en compañías que tienen enorme valor en juego. Por ejemplo, Nordstrom invirtió fuertemente para dar a sus consumidores experiencias multicanales. Se focalizó, inicialmente, en el desarrollo de un sistema de envíos y un manejo de inventario first class. Luego, extendió sus inversiones a shopping-mobile apps, negocios pequeños y capacidades para manejar las relaciones con los clientes, a través de los canales.

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¿Mantener los negocios digitales separados o integrarlos con los negocios no digitales? Integrar las operaciones digitales directamente con el negocio físico puede crear valor adicional, por ejemplo, proveyendo capacidades multicanales para clientes o ayudando a compañías a compartir su infraestructura, como redes de cadenas de proveedores. De todas maneras, puede ser duro atraer y retener el talento digital en una cultura tradicional. Y que existan guerras entre los líderes de la estrategia digital y los de los negocios tradicionales es un lugar común. Aún más, diferentes negocios pueden tener puntos de vista enfrentados en, por ejemplo, cómo diseñar o implementar una estrategia multicanal. Por caso, un banco global resolvió estas tensiones creando un centro de excelencia de especialistas digitales, que aconseja a las unidades de negocios y los ayuda a construir herramientas.

Los equipos digitales, también, pueden estar integrados con las unidades eventualmente. Pero no hasta que adquieran una masa crítica y tengan un buen número de éxitos. Walmart estableció su negocio digital alejado de sus headquarters, para permitir que la nueva cultura crezca, lo mismo que sus skills. Los approaches híbridos de una organización digital aislada o una integrada son posibles, por supuesto, en organizaciones con diversos portfolios de negocios.

¿Delegar o apropiarse de la agenda digital? Avanzar con la agenda digital requiere del senior management ingentes esfuerzos de tiempo y atención. Tanto las conductas de los consumidores, como las situaciones competitivas, evolucionan tan rápidamente, que puede requerirse la intervención del CEO para asegurarse de que la estrategia digital atraviesa todas las funciones de la firma. Para enfrentar la necesidad de ordenar los issues regionales y funcionales relacionados con la digitalización, algunas compañías crean una nueva función: Chief Digital Officer, un modo de incorporar talento con un mindset digital y que ponga foco en la estrategia digital. Así hizo Walgreens, el retailer del rubro farmacéutico, quien contrató a un presidente de Digital & Chief Marketing Officer, quien reporta al CEO, que provino de una tecnológica top. Él lideró la adquisición de drugstore.com, que sirvió para mejorar las skills de Walgreens en el mundo digital. De todas maneras, hay riesgos: algunos de estos nuevos roles pueden dejar de ver el bosque por un enfoque tan sesgado en lo digital y otros, tal vez, demasiado focalizados en fuertes estrategias digitales, pierden autoridad para ser buenos soportes para ejecutar los cambios desde las unidades funcionales. Que el CEO dirija la estrategia de digitalización, también, puede ser necesario, si se requirieran recursos sustanciales de toda la organización o cambios funcionales o de índole política en las business units.

La digitalización es un blanco móvil. Controlar y usar la fuerza de la digitalización es un camino, no un destino. Una experiencia que requiere un liderazgo sin descanso y una rara oportunidad para reposicionar a las compañías.   

Esta nota fue publicada en la revista Apertura.



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