¿Qué hago? Se acerca el cierre del balance y las ventas están en rojo
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¿Qué hago? Se acerca el cierre del balance y las ventas están en rojo

Por Cecilia Valleboni 19 de Mayo 2016

Faltan sólo unos meses para el cierre del ejercicio fiscal pero, su pronóstico, que había sido más conservador que de costumbre, está lejos de cumplirse. Un error de cálculo, cambio de reglas o una abrupta modificación en las variables del Indec, pasan por su cabeza como una posible excusa. Sin embargo, mientras dure la turbulencia, habrá que lograr el mejor resultado posible.

¿Es mejor pecar de optimista o pesimista? Daniel Vardé, socio Líder de Financial Advisory Services de Deloitte explica que una discusión entre quienes aconsejan fijar objetivos muy ambiciosos para que el equipo se esfuerce al máximo o tener varios, en base a posibles escenarios. Estos últimos entienden que el presupuesto de venta es un medio y no un fin en sí mismo. Y tiene valor en cuanto proporcione una herramienta para mejorar la gestión. “Hay que armar un sólo pronóstico, con pautas concretas y objetivos ambiciosos, si no, se va a tratar de hacer la ley del mínimo esfuerzo”, aconseja el ejecutivo de la big four.

Monitorear todos los meses el presupuesto de ventas ayuda a disminuir el margen de error y poder activar diferentes acciones. “Permite tener información certera para determinar el margen del desvío que se puede tener”, explica Vardé. Así, el replanteo es de vital importancia para informar inmediatamente el tema junto con las causas y detallar el plan de acción iniciado para poder lograrlo o, al menos, acotar el desvío.

Salir a vender, como sea, es una estrategia que tiene algunos límites. “Uno debe ser más estratega en su pensamiento: definir qué significa como sea y  cuán alineados están los recursos y presupuesto disponibles, con los nuevos objetivos que la coyuntura propone”, describe Jorge Fernandez Belda, socio de la compañía especializada en el desarrollo de negocios CB & Asociados. Esta estrategia, aseguran, se aplica sólo y exclusivamente en la medida que se gane dinero o, al menos, se eviten pérdidas. Para esto, uno de los caminos son las acciones en los puntos de venta, que representa el último eslabón de comunicación con el cliente. En este sentido, es probable que, con el correr de los meses, las promociones y merchandising se multipliquen, con el call to action como eje de actividades. Para Belda es una jugada que tiene riesgos: a veces, brindar accesibilidad, quita aspiracionalidad.

La fórmula de Santiago De Diego, gerente General de la brand de aderezos Tau Delta, es evaluar de forma particular cada venta. Es decir, siempre tiene que ser conveniente, tanto económica como financieramente y no ir contra la estrategia comercial de fondo. “En esos tiempos hay que duplicar los esfuerzos comerciales, salir a vender los productos más rentables y focalizarnos en la relación con los clientes existentes más que en nuevos proyectos”, comenta.

En el caso de las multinacionales, existe un paso que suma incomodidad: explicarle a la casa matriz lo que sucede. Para Fernández Belda, lo peor que puede pasar es que la casa matriz o el dueño de la empresa pierda credibilidad. Coinciden en que lo más importante es identificar y entender cuáles fueron las verdaderas causas, tanto para justificarlo a la casa matriz, como para poder anticiparse a los hechos y mejorar los resultados de años siguientes. “Mientras más profundo sea el análisis en cuentas, productos y clientes, mejor visión de la realidad vamos a tener, y mejor preparados vamos a estar”, admite De Diego. ¿Es una buena salida culpar a la coyuntura? Si luego de analizar detalladamente las causas, el resultado arroja que la culpa es de la coyuntura, sÍ, hay que culpar a la coyuntura. “Para que en la casa matriz no lo mal interpreten, aclare que no es dolor de huesos, como decía su abuela. Es, nada menos, su interpretación del entorno de negocios argentino”, dice Fernández Belda.

 

Nota publicada en la edición 256 de la revista Apertura



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