Qué hacer cuando el que manda en una empresa se ausenta de imprevisto
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Qué hacer cuando el que manda en una empresa se ausenta de imprevisto

Si la compañía atraviesa un período de crisis, el equipo gerencial debe reaccionar. Quiénes deben tomar el control y cómo se puede sacar adelante la situación.

Por Ignacio Federico 28 de Marzo 2014

 


Sábado 5 de octubre de 2013: Cristina Kirchner es internada en la Fundación Favaloro por dolores de cabeza y arritmia. La tienen que operar. Queda afuera de la campaña electoral y debe dejar el manejo del país en manos del cuestionado vicepresidente, Amado Boudou.

Domingo 27 de octubre: con 44 puntos, Sergio Massa gana las legislativas en la provincia de Buenos Aires. En la Ciudad, triunfa el PRO. Cristina sigue ausente: dan la cara Boudou y Daniel Scioli.

Lunes 18 de noviembre: tras 45 días de licencia, Cristina reaparece desde Olivos, distendida, con un perro en la mano, en un video casero grabado por su hija. Horas más tarde, Alfredo Scoccimarro, vocero presidencial, anuncia cambios en el Gabinete: Jorge Capitanich, como jefe de ministros, y Axel Kicillof, a Economía, los más relevantes. Juan Carlos Fábrega va al Central. Dos días más tarde, la presidenta retorna a la Rosada para tomarles juramento.

Reunion Directorio IlustracionParece que volvió. Pero no. El 10 de diciembre, bailó en la Plaza de Mayo durante las celebraciones por los 30 años de democracia, mientras el país estaba convulsionado por las revueltas policiales, que dejaron, oficialmente, una decena de muertos. Nueve días después, encabezó, en silencio, la ceremonia de la polémica asunción de César Milani, comandante en Jefe de las Fuerzas Armadas, como teniente General. Sin discurso.

Hubo que esperar más de 30 días para que la Presidenta se dirija a su pueblo: el 22 de enero, anunció Progresar, un plan de subsidios para jóvenes. Sólo eso. Esa tarde, el dólar oficial cerró a $ 7,14, la mayor devaluación desde 2002. Al día siguiente, tocó los $ 8 y, luego, se anunció la apertura parcial del cepo cambiario. La número uno del país no dice nada y anticipa su viaje a Cuba. A su retorno, se muestra enojada con la realidad. Empresarios, sindicatos y “conspiradores”, su blanco.

Cuando Zeus no está
“En un equipo de management, si el líder desaparece y hay una crisis, el equipo, también, suele entrar en crisis. Puede pasar que se paralice por completo y no sepa qué hacer, y generar un alto nivel de conflicto interno porque empiezan a discutir entre ellos, sin llegar a consensuar”, analiza Ana Renedo, directora de Oxford Partners, haciendo el ejercicio de aplicar las teorías de las organizaciones al funcionamiento del Gobierno Nacional. Para que esto no suceda, añade, debería tratarse de un team autónomo, consolidado, con buenas relaciones y acostumbrado a trabajar en conjunto. “Si el CEO papá se esfuma, los chicos no saben qué hacer y se asustan”, ilustra.

Ernesto Gore, director de la Maestría de Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés (UdeSA), recurre a los modelos de Charles Handy, quien habla de cuatro tipos de culturas, vinculadas a la adoración de los dioses griegos. Así, Zeus, el padre de los dioses del Olimpo, se refiere a una formación tipo telaraña, donde nada se mueve en la red sin que el líder lo sepa. Un centralismo fuerte. Por su parte, Apolo, dios de la armonía y el orden, se basa en el cumplimiento de las reglas y en la Justicia, como un templo clásico en el que todas las columnas sostienen el dintel. En tanto, Atenea, deidad de la inteligencia, vinculada a la cacería, se refiere a que la organización toma la forma de la tarea que hay que realizar. Por último, Dionisio, dios del vino, se refiere a las organizaciones que están al servicio de las personas que la forman. Está centrada en el placer.

“Si una organización tiene mucho de Zeus y Dionisio, habrá un fuerte centralismo y se usará la organización para el propio beneficio”, asegura Gore. Añade: “Cuando Zeus se va, el problema es que no queda equipo. Sólo, coaliciones circunstanciales. Cada uno tomará decisiones intentando adivinar qué haría Zeus y se da una competencia por ver quién adivina mejor. Se vuelven más papistas que el Papa”.

Para el experto, la solución pasa por ser menos Zeus y más Apolo y Atenea: primero, porque “hace falta cumplir las reglas” y segundo, porque “hay que organizarse para resolver problemas”. Justicia e instituciones sólidas serían dos sinónimos.

En tanto, para Matías Ghidini, gerente General de Ghidini Rodil, la comunicación es clave a la hora de dar un paso al costado y es un gran problema cuando hay una “cultura de comunicación escasa, poco transparente y cerrada, tanto hacia afuera como hacia adentro, sin puertas abiertas”. Así, despotricar a través de las redes sociales contra bancos y “presiones especulativas” no sería el canal adecuado para llevar tranquilidad y previsibilidad.

“Algo que facilitaría el proceso para que un CEO se ausente es explicar por qué se va, por cuánto tiempo, quién toma el mando formalmente, qué se delega y qué no. Cuando eso no sucede, se complica, se genera incertidumbre y hay solapamiento de roles”, añade Ghidini.

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Líder. Cristina debió someterse a una cirugía en octubre de 2013 y las decisiones de gobierno quedaron en manos de su gabinete. Crédito: Archivo Apertura.

Y estas reglas en las multinacionales suelen estar por escrito: tanto el organigrama y los cuadros de reemplazo, como, también, qué procedimientos se deben seguir en una crisis o ante la ausencia del número uno. Pero la cultura, sobre todo, una dependiente de un CEO paternalista que centraliza todas las decisiones, a veces, pesa más que las formas. O, como decía Peter Drucker, la cultura se come la estrategia en el desayuno. “Los hábitos y costumbres de una organización son más fuertes que la táctica. Si los hábitos que pone un CEO son ‘preguntémosle al jefe’, se achata el organigrama y se achatan las mentes. Se pierde la costumbre de tomar decisiones”, aporta Francisco Ingouville, socio de la consultora Ingouville, Nelson & Asociados.

Sin embargo, la estructura formal no es suficiente. Los especialistas coinciden en que, en las organizaciones, suele haber un canal informal de poder, de construcción de networks, en las que las relaciones interpersonales son clave. Así, por caso, un vicepresidente, el segundo al mando, puede estar vacío de poder y no ser respetado por sus reportes.O el gerente General recientemente designado pierde validez, si lo desdicen en sus primeras decisiones. O un CFO puede no ser respetado porque se equivoca tanto en el diagnóstico como en las soluciones que implementa. “Hay reportes formales en la jerarquía, que hay que respetar. Pero eso se apoya en la personalidad y el know-how: se supone que el superior tiene el conocimiento y la experiencia. Cuando no sucede, vienen los cuestionamientos”, se explaya Ghidini.

Gore retoma la metáfora. “No es el cargo formal lo importante, sino la distancia con Zeus: el chofer puede tener más poder que un gerente. El tema es si Zeus lo escucha”, grafica.

El riesgo de la dependencia
Es viernes 24 de enero. La moneda se deprecia un 11 por ciento en dos días y se anuncia la apertura parcial del cepo cambiario. Se abren los interrogantes. ¿Se trasladará la devaluación a precios? ¿Sigue en vigencia el acuerdo? ¿Quiénes podrán comprar dólares? ¿Tiene el Central las reservas para afrontar las entregas? ¿Y para sostener el tipo de cambio en $ 8? ¿Habrá un plan integrador para contener la inflación? La CEO no responde, se toma un avión y se va a Cuba. “Cuando el que dice cómo hacer las cosas se ausenta, los que quedan no están acostumbrados a asumir un riesgo. Entonces, la compañía queda acéfala”, sentencia Renedo.

Capitanich conferencia

Gabinete. Jorge Capitanich y Axel Kicillof fueron las principales voces oficiales que se refirieron a la devaluación del peso y la apertura del cepo. Crédito: Archivo Apertura.

Alberto Franichevich, profesor de Comportamiento Humano en la Organización de IAE Business School, coincide con la evaluación y se refiere a tres perfiles de empresa: dependiente (hay un líder y el resto ejecuta y obedece), independiente (el líder es coordinador pero se apoya en el expertise de su quipo) e interdependiente (el líder se ubica en la periferia, delega y todo el equipo conoce todas las variables para tomar decisiones). “El contexto es, cada vez, más complejo y las variables están muy interrelacionadas. El modelo dependiente ya casi no existe”, asegura y grafica: “Cuando el CEO toma capacidades del CFO o del director Comercial durante mucho tiempo, a la larga, es perjudicial porque no se constituye un equipo”. En un gobierno, sucede lo mismo cuando un presidente intenta hacer de Ministro de Economía, de Secretario de Comercio y de responsable del Banco Central.

Además, Franichevich advierte que un líder sólo se puede correr si hay equipo y un plan. “El team no se auto-gestionará por generación espontánea”, dice. Aclara que hay que dejar a cargo al idóneo: “Un alto potencial no puede dirigir una compañía si nunca dirigió nada. Necesita consenso antes de llegar a la palestra. No después. Por más que tenga capacidades y buena intención”.

Así, es muy difícil encontrar a alguien con un perfil que se destaque por la autonomía y quiera tomar decisiones por su cuenta, por estar hace más de 10 años en un rol que no se lo permitía. “Por más que se le dé la oportunidad, no tiene el perfil. El problema es que no se tomen las decisiones o se toman y se revisan sobre la marcha y se dan contramarchas. O el proceso es lento y se buscan excusas para no avanzar”, dice Ghidini. Por eso, un viernes se anuncia que el recargo a las compras con tarjetas en el exterior baja del 35 al 20 por ciento. Pero el lunes se desdice, como si nunca hubiese pasado nada.

Por supuesto, ante la ausencia del número uno, sobre todo, en tiempos de crisis, la alta exposición de quienes quedan al mando puede generar altos costos pero, también, oportunidades. Y cada miembro de la mesa de directorio reacciona según su perfil. “Si maneja bien la situación, obtiene resultados y la gente lo valida, queda bien posicionado para un eventual reemplazo en el futuro. Salta del banco de suplentes y puede lucirse”, retrata Ghidini. Pero no es tan fácil.

Es que el puesto de número uno no es para cualquiera. No todos tienen el coraje para asumirlo. Y las oportunidades para alcanzarlo no son muchas. Pero hay que animarse. “El riesgo del que no se anima es que no se vuelva a dar la oportunidad”, dice Ghidini.

Con todo, el problema está planteado. Pero, ¿cuál sería la solución? “La base de las organizaciones exitosas está en lograr consensos y trabajar en equipo. Ninguna compañía del mundo trabaja en el uno a uno. No conozco ningún presidente que no tenga una reunión con todo su equipo, mínimamente, una vez por mes, para ver resultados y ver dónde hay que ajustar”, dice Renedo. Y concluye: “Cuando le va mal a un CEO o al equipo de management, se perjudica toda la compañía porque no crecen los sueldos, no hay bonus, no hay utilidades y se pierde plata”. En un país, pasa lo mismo: sólo en enero, el poder adquisitivo de los argentinos cayó cerca de un 20 por ciento, coinciden los economistas.

“Un buen líder tiene que armar equipos y correrse del medio. La organización deber estar preparada para que un CEO se desconecte. En un mundo tan complejo, él solo no puede”, concluye Franichevich. Y una última adevertencia, en palabras de Gore: “Zeus se va cuando quiere. Pero, también, vuelve cuando quiere”.

La edición original de este artículo se publicó por primera vez en el número 242 de la revista Apertura.



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