Paul Polman, número uno de Unilever:
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Paul Polman, número uno de Unilever: "Los CEOs duran cada día menos en las empresas"

Lidera una empresa con 173.000 empleados y 51.000 millones de euros de facturación. Fue convocado por el secretario general de las Naciones Unidas para pensar en conjunto la agenda de largo plazo y cree en la sustentabilidad como foco estratégico de los negocios. 

Por José Del Rio e Ignacio Federico 17 de Octubre 2013




“¿Cómo está hoy la competencia entre los medios digitales y los de papel?”, dispara, sin anestesia, Paul Polman, número uno global de Unilever, en su mano a mano exclusivo con APERTURA. Quien pregunta no es un ejecutivo más dentro del mapa global. Está presente a través de sus marcas en siete de cada 10 hogares del mundo y “gobierna” una población de 2000 millones de consumidores, en los 190 países a los que llega. Polman lidera 173.000 empleados a nivel global, con ventas superiores a los 51.000 millones de euros. Sin embargo, tiene una visión crítica de la realidad.

polman - img dos copia“Si seguimos consumiendo a los niveles en los que lo hacemos, hoy muchos países occidentales necesitarán tres planetas para satisfacer sus necesidades. No quiero ser acusado de robar recursos a generaciones futuras, sino ser recordado por ser parte de la solución y del cambio”, grafica, terminante, desde los headquarters que el grupo angloholandés tiene en el partido de Vicente López.

No le importa ser políticamente correcto en sus definiciones pero sí claro con números que respaldan sus análisis. Por ejemplo, cuando cita que hay un cambio en los campos de poder, ya que el 80 por ciento del mundo está fuera de Europa y los Estados Unidos. O que el 50 por ciento del PBI global también se genera lejos de las dos regiones tradicionalmente conquistadas. “Los mercados emergentes se convertirán en el único impulsor de las grandes empresas”, describe quien fue convocado por el secretario General de Naciones Unidas, Ban Ki-moon, para participar del High Level Panel of Eminent Persons sobre la Post-2015 Development Agenda (HLP).

Polman es uno de los dos integrantes del mundo corporativo que se unió al grupo de 27 personas, principalmente, representantes de gobiernos y sociedades civiles –entre los que están David Cameron, primer ministro del Reino Unido, Ellen Johnson-Sirleaf, presidente de Liberia, y Susilo Bambang Yudhoyono, mandatario de Indonesia–, cuyo objetivo es construir una sociedad de largo plazo. A continuación los principales lineamientos de un diálogo imperdible con un CEO global tan profundo como pragmático.

¿Por qué está dispuesto a pelearse con los accionistas por la sustentabilidad?
A nivel global, cada vez, son más los que entienden mejor que las empresas que se involucran en los problemas de la sociedad tienen más oportunidad de lograr éxito a largo plazo. Los precios de los productos primarios subieron un 300 por ciento en los últimos siete u ocho años y el cambio climático, por caso, es uno de los factores que influye en esos valores. Por eso, es importante que las empresas trabajemos en la cadena de valor de la agricultura sostenible y decidamos qué crearemos como oportunidades en condiciones de cambio de clima, cómo crearemos empleo para la gente, con condiciones de trabajo transparente. Porque esas empresas tienen menos riesgos, con menos fluctuaciones de precios. Es importante discutir esto con los accionistas.

Pero el objetivo es que entiendan que su postura también logra resultados para la compañía...
En los últimos seis meses, un año o dos años, con esta estrategia, tuvimos el crecimiento más fuerte de nuestra empresa y la acción se duplicó. Eso quiere decir que los accionistas están contentos con lo que hacemos. Hay 90.000 compañías públicas en el mundo, de las que sólo 1000 suman la mitad del valor total de la bolsa. Y, cada semana, se puede ver un enorme cambio en el valor de una empresa, a causa de no ser tan responsable como debe ser. Como el problema de la carne en Europa, o del trato de la gente en Bangladesh, en las fábricas. O de seguridad, como el derrame de petróleo en el Golfo de México, o la manipulación de la tasa Libor, en los bancos. Se escribe de estas cosas cada día. La transferencia, ahora, es enorme: con la digitalización de la sociedad, la gente tiene, cada día, más capacidad de organizarse alrededor de la tecnología y de levantar la voz.

¿Hay oportunidades concretas de negocio en la sustentabilidad?
Hay 1000 millones de personas que se van a dormir cada noche con hambre y no saben si tendrán un nuevo día. El problema del hambre es grande. Y, como oportunidad de crecimiento para el mercado, es enorme: siendo parte de la solución, también se puede crecer. Hay 5 millones de niños de menos de cinco años que mueren cada año por enfermedades infecciosas, como diarrea, y la mitad se puede evitar con el lavado de manos. Es una oportunidad enorme de tomar la corresponsabilidad de este problema social con los productos que tenemos. Hay que explicar bien a los inversores que se pueden resolver estos problemas, al mismo tiempo que es una gran oportunidad.

Pero, ¿qué pasa con los costos?
Creo, además, que se pueden optimizar los costos. Nuestras fábricas, ahora, son con “basura cero”. Toda la energía es verde y cortamos el uso de materia prima en energía enormemente. Hay 300 millones de euros que ahorramos. Por eso, digo, si todos los empresarios (porque el 75 por ciento de la comunidad mundial está en las empresas, pequeñas o grandes) son más conscientes y responsables a la hora de hacer negocios, y lo hacen a largo plazo, con la visión de recursos durables, se puede avanzar rápidamente en atacar los problemas. Porque los problemas son tan grandes que no los podemos resolver nosotros solos, con nuestros productos. Por eso, es muy importante hacerlo en conjunto.

Pero, en el camino a la sustentabilidad, ¿no hay costos?
A veces, hay costos iniciales. Para hacer el aceite de palma, por ejemplo, necesitamos comprar los certificados. Pero, a largo plazo, la producción de una hectárea sostenible es el doble de una no sostenible. Siempre, los costos de no hacer nada son más altos que los de hacer cosas. Cada empresa, cada empresario con el que hablo, dice que tiene dos preocupaciones: la primera es el crecimiento y la segunda es la sustentabilidad. Además, es una cuestión ética porque se trata del futuro de nuestro planeta y de las futuras generaciones.

¿La rentabilidad es menor?
Con una visión de dos o tres años sin dudas, se puede ganar, siempre, más dinero de otra manera. Pero, a largo plazo, es distinto. La vida de las sociedades no es tan larga. Una empresa con la historia de Unilever ayuda a tomar decisiones a largo plazo, que son, también, buenas para los inversores. Además, invertimos en nuestras plantas para obtener los certificados de eficacia en utilización de la energía y tener “basura cero”. Cada fábrica implica entre US$ 1 millón y US$ 3 millones adicionales de inversión. Se paga y se necesita confianza para tomar estas decisiones. Pero nunca tomé una gran decisión que haya costado mucho.

En 2010, dijo que tenía por objetivo duplicar las ventas, que, al cierre de 2009, habían sido de 39.823 millones de euros. En 2012, cerró con cerca de 51.000 millones, ¿sigue en ese camino?
La economía fue muy difícil en los últimos años. Los CEOs duran, cada día, menos en las empresas. Ahora, el promedio es de 3,5 años. Por suerte, voy cinco. La presión es enorme. Es difícil para mucha gente ser exitosa en esta situación. Nosotros tuvimos un gran crecimiento. Pero no será así cada año. Es más a largo plazo porque hay años mejores y los hay peores. Los precios de las materias primas bajaron un poco a nivel mundial y eso quiere decir que hay menos crecimiento en precios. Pero, al final, estamos en el camino de duplicar. Todavía, faltan venir 2000 millones de personas a este mundo. Hay un gran crecimiento en los países emergentes y mucho potencial por delante.

¿Y el foco del crecimiento está en los países emergentes?
Hoy, son el 60 por ciento de nuestro negocio. Pero, en 2020, serán el 75. Además, conformarán el 80 por ciento de la población mundial. La gente no piensa en lo que ocurre: nacen más bebés en Nigeria que en toda Europa.

¿Por eso cree que Europa estará estancada por 10 años?
La situación en Europa es muy difícil y los problemas no se atacaron. Se necesita una crisis más grande. Siempre, en la historia de los países, si la crisis no es lo suficientemente grande, la gente no toma las decisiones necesarias. Los cambios más grandes que se hicieron en ese continente, en la Historia, fueron con la reunificación de Alemania y la caída del Muro, el fin de la Segunda Guerra. Siempre, en grandes debacles. Y la crisis financiera de 2008 necesita una reestructuración monetaria y fiscal que no se implementó todavía. Se habló mucho, se tomó mucho tiempo para resolver el problema en Grecia, pero no se hicieron las cosas adecuadas. Y la realidad es que Europa pierde competitividad con respecto al resto del mundo, que, ahora, es más abierto que hace 15 ó 20 años.

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¿Por eso muchas empresas, ahora, prefieren invertir en los países en desarrollo, más que en Europa?
Es que Europa tiene la desventaja de que es el único lugar del mundo donde la población baja. La razón por la que los Estados Unidos crece es que la población avanza. Y es la comunidad hispana la que provoca ese crecimiento. Entonces, Europa será difícil. Los déficits del gobierno son enormes y no sostenibles a largo plazo. Por eso, se puede ver que los impuestos suben. Porque necesitan acortar el déficit y, así, los consumidores tienen menos dinero para gastar en productos como los nuestros. Este proceso tomará, al menos, 10 años.

Pero, que el negocio dependa cada vez más de países emergentes, que son inestables, ¿no lo hacen más impredecible y riesgoso?
Sí y no. Estoy de acuerdo pero no totalmente. Porque hay más madurez, hay instituciones que funcionan mejor, gobiernos que maduraron. También, la gente. El mundo es bastante diferente que hace 10 ó 15 años, también, en los países emergentes. Siempre, hay naciones que son un poco más flojas que otras, lo sabemos, pero estamos en 190 países y ninguno, en el mundo, hace más de 8 por ciento de nuestro negocio. El sur de Europa, que está bastante mal, es sólo el 4 por ciento del negocio. Ser una empresa mundial es una fortaleza enorme. Si las economías crecen o no, como pasa ahora en Europa, no quiere decir que se dará el mismo resultado en nuestra empresa.

¿El futuro de la empresa está más ligado a la higiene personal o a los alimentos? ¿En cuál se invierte más?
En los dos. Tenemos una oportunidad de estar más enfocados en alimentación. Sobre todo, tras la adquisición de Best Foods, en 2000, crecimos en todas las categorías. Pero, ahora, queremos enfocarnos sólo en cinco categorías clave en las que somos líderes. Es un negocio de 20.000 millones de euros y lo doblaremos. Pero son 30.000 millones de euros en personal care. La razón es que alimentación, el año pasado, fue sólo Europa y los Estados Unidos, por el esfuerzo que llevó la adquisición de Best Foods y su integración. Y, por ello, estuvimos tarde en introducir muchas de nuestras marcas de alimentación en los países emergentes. La Argentina, por ejemplo, es un país, todavía, en desarrollo. Marcas como Knorr y Hellman’s tienen un crecimiento muy fuerte. Son el segundo crecimiento más fuerte del mundo entero de estas marcas. Pero la base es baja, todavía. No tenemos en la Argentina alternativas del Lipton, ni helados.

¿Y la idea es traerlas?
Elegimos las cinco categorías en alimentación y trabajamos muy rápido para introducirlas en los países donde hay crecimiento. Si sólo están en los países donde no hay crecimiento, no crecerá la empresa. Es más difícil si el mercado está estancado. Por ejemplo, los helados: Magnum es un éxito en el mundo. Introdujimos, en los últimos tres o cuatro años, los Magnum en Ecuador, Indonesia, Tailandia, Filipinas, y dobló el negocio, a más de 1000 millones de euros. Un crecimiento muy fuerte y es alimentación. Pero son inversiones muy fuertes para los lanzamientos. No necesitamos comprar negocios si nosotros tenemos las marcas. Y tenemos la oportunidad de introducir las marcas en los países donde no estamos.

Una empresa con la historia de Unilever ayuda a tomar decisiones a largo plazo, que son, también, buenas para los inversores.


Facebook, por la cantidad de usuarios, sería el tercer país más grande del mundo. ¿Cómo cambia el punto de vista estratégico de la compañía, a partir de las redes sociales? 

Somos la quinta sociedad en LinkedIn, en número de visitas. No tiene ningún sentido para mí. Pero quiere decir que hay mucha gente que quiere ser parte de la empresa. La digitalización se da, sobre todo, en los jóvenes. Quieren tener más información sobre lo que comprarán y conocer a las empresas que están detrás de las marcas. Quieren saber sobre las condiciones sociales y cómo tratan a la gente que fabrica los productos. Y, cada vez, más gente tiene acceso a Internet, que, ahora, supera los 3000 millones de personas a nivel mundial. Quiere decir que la empresa necesita una estrategia más abierta, más transparente. Ese es el camino para ganar la confianza, que es algo difícil de ganar, porque la confianza es baja en la política pero, también, en los hombres de negocios.

¿Cuál es el camino para lograr esa confianza?
La transparencia lleva a la confianza y la confianza es la base de la prosperidad para crecer. Entonces, somos una empresa mucho más transparente que antes. Usamos las marcas y la digitalización más para conectar y crear los cambios en la sociedad. Por ejemplo, Dove, apunta la autoestima de las mujeres, para ayudarlas a sentirse bien con ellas mismas. Hicimos una campaña en YouTube y la vieron 150 millones de personas. La digitalización está en nuestros planes de Marketing, nuestra conexión con el consumidor, para ser capaz de tener más información del consumidor, y más rápido. Pero trae más riesgo… En todas las cosas que uno hace, siempre, hay riesgos. Pero, a nosotros, nos pagan para manejar los riesgos. Y, si no se quieren tomar riesgos, no se harán negocios. Si no, que se apueste el dinero a la banca. Este es nuestro negocio. Cuando se inventó la TV, también se veía riesgo ahí. Lo mismo, ahora, con Internet. Pero aprendimos cómo disfrutar de las cosas positivas.

En cada visita a un país suele conocer un consumidor, ¿cuál fue la mayor sorpresa este año?
Es distinto en cada país. Pero lo que más me llama la atención es que las mujeres sufren más que los hombres. Y, en todos los países, quieren soluciones para simplificar sus vidas. Cada día, están más preocupadas por el futuro de sus niños. Sobre todo, en los países en desarrollo. Los problemas de clima, de agua, polución, son más evidentes en estos países. Y ellas lo ven cada día más y se preocupan de su futuro y el de sus niños. Quieren tener productos que den soluciones para simplificar sus vidas. Y, con mucho respeto, en muchos países, tienen más ambiciones que posibilidades de realizar estas pretensiones. Nosotros las tenemos que ayudar con productos accesibles, que son milagros para ellas. Por ejemplo, donde no hay agua, poner un shampoo que no la necesite.

¿Y en la Argentina, en particular?
Es un país muy cambiante, el mercado es muy fluctuante y lo único consistente son las marcas. Pasa en el mundo entero y, también, aquí. No es positivo, no es negativo, es la realidad. Y las marcas son los puntos consistentes. Si se manejan bien las marcas, se gana estabilidad. Por ejemplo, con la tendencia retro (tipo MINI Cooper, Fiat 500 o PT Cruiser en la industria automotriz), que se da por necesidad de confianza. Nosotros tenemos promociones con Hellmann’s con el antiguo packaging. A la gente le gusta, le da sensación de confianza, de un ambiente sin cambios. Por eso, las marcas bien manejadas son muy importantes en estos países. También, hay que estar muy cerca del consumidor. Por eso, invertimos en la Argentina. Para tener más producción, para ser más rápidos, tener más productos. Siempre, continuamos introduciendo novedades. Somos uno de los inversores más importantes de este país. También, en exportaciones: somos el número uno en nuestra industria. Pero hay que estar más cerca del consumidor y más rápido, si hay un ambiente que cambia con mayor velocidad.

 



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