Las 10 claves para ganar en mercados emergentes
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Las 10 claves para ganar en mercados emergentes

En 2025, el consumo en los países en desarrollo alcanzará los US$ 30 billones, la mayor oportunidad en la historia del capitalismo. Cómo aprovecharla.

Por Pablo Ortega 02 de Septiembre 2013




La oportunidad está ahí. Para 2025, el consumo en los países emergentes representará US$ 30 billones, la mayor dimensión de crecimiento en la historia del capitalismo. El ritmo de de-sarrollo de China, la India y otras naciones es 10 veces más veloz del que se expandió el Reino Unido en la primera revolución industrial, y a una escala 100 veces mayor. Eso representa una economía 1000 veces más grande. El incremento exponencial de ceros no sólo impresiona por su tamaño: implica un enorme desafío para las empresas en términos de su organización y estrategias. Una competencia de habilidades que se asemeja a un decatlón.

Así clasifica la consultora McKinsey las claves necesarias para hacer pie en esos países. Los CEOs de las principales multinacionales tienen claro que los mercados emergentes son la llave del éxito en el largo plazo, pero al mismo tiempo se muestran preocupados por la complejidad que presenta ese escenario a la hora de capturar las oportunidades. Esa dificultad se refleja en los resultados: en 2010, indica la consultora, 100 de las compañías más grandes del mundo obtuvieron sólo un 17 por ciento de su facturación global en mercados emergentes, cuando esos mismos países contribuyeron en un 36 por ciento al PBI mundial.

Las propias empresas admiten que, pese a su mayor tamaño y recursos, la batalla frente a jugadores locales es ardua en cada país. A partir de sus estudios sobre el comportamiento de los consumidores en China, la India, Brasil, África e Indonesia, McKinsey delineó en exclusiva para APERTURA la lista de las 10 competencias requeridas para el triunfo, que componen la edición de este número de la serie Trending topics. La semejanza con un decatlón deriva de la idea de que, para alcanzar resultados, se requiere un rendimiento balanceado en un amplio abanico de disciplinas. No hay espacio para el éxito individual. Como los atletas –afirma McKinsey–, las empresas deberán aprender a optar, analizar sus propias capacidades y elegir los momentos adecuados para despegarse del resto de los contendientes o mantenerse cerca de los demás.

deportes carrera maraton Informe. El estudio explica que "la competencia efectiva en los mercados emergentes es un desafío a largo plazo". Crédito. © gemenacom - Fotolia.com

Tanto la recompensa como los costos de una política errónea serán grandes, prevé el informe. Dadas las dispares preferencias que pueden mostrar los consumidores en los emergentes y sus percepciones de valor, el desafío de abordar con éxito esos mercados exige un cambio radical de mentalidad. Demanda repensar cada aspecto de las operaciones, la oferta de productos, la investigación y desarrollo, el marketing, la cadena de proveedores y las políticas de recursos humanos y gestión de talento. Semejante transformación debe ser implementada con mucho análisis, subraya la consultora. Siguiendo con el paralelismo con el decatlón, las habilidades que demandan los países emergentes pueden ser catalogadas en tres grandes grupos: Lanzamiento preciso. Las empresas deben concentrar sus esfuerzos en el lugar correcto.

Esto significa focalizarse en los grupos de crecimiento urbano, para anticiparse a los momentos de crecimiento explosivo. La tarea demanda, a su vez, un equilibrio entre la relevancia local y la escala global al momento de la evaluación. El aumento de los datos cuantitativos provenientes de los emergentes puede ayudar a ese objetivo. Salto. Abordar el mundo emergente enfrenta a las empresas a la posibilidad de cosechar grandes ganancias o sufrir serias pérdidas. ¿Cuáles son las acciones que pesarán en el resultado final?

Según McKinsey: una redistribución agresiva de los recursos para aprovechar las oportunidades nacientes, la creación de carteras de productos, la elaboración de las marcas y la construcción de un sistema de go-to-market que ofrezca lo que los consumidores necesitan, cuando lo desean. El éxito exige tecnología de vanguardia y una fuerte inversión en procesos adaptados a las condiciones locales. Carrera de distancia.

La competencia efectiva en los mercados emergentes es un desafío a largo plazo. Las organizaciones deben repensar sus estructuras y procesos de gestión para moverse con agilidad en entornos desconocidos, manteniendo las ventajas que les proporciona su escala. También necesitan generar nuevos modelos para atraer, retener y desarrollar talento escaso y forjar nuevas relaciones con clientes y proveedores para construir negocios sostenibles. Como en un decatlón, apunta el informe, hay que mejorar en todas las áreas al mismo tiempo.

Aquí, las 10 claves para el triunfo:

1. Seleccionar con rigor los grupos de crecimiento urbano a los que se apuntará. Tal como APERTURA anticipó en el informe sobre el futuro de las ciudades publicado en 2012, la magnitud del actual éxodo de la población rural a las ciudades –visible con claridad en los casos de China e India– no tiene precedente en la historia. En los emergentes, la población urbana crece a razón de 65 millones de personas al año, el equivalente a siete ciudades del tamaño de Chicago. En los próximos 15 años, 440 ciudades de países en desarrollo generarán casi la mitad de la expansión del PBI global y el 40 por ciento del crecimiento del consumo en todo el mundo. El informe enfatiza que, antes de pensar en mega ciudades, las empresas deben concentrarse en ciudades medianas pero con mayores posibilidades de crecimiento relativo. En el caso de Brasil, todos tienden a pensar en San Pablo, donde la competencia es muy alta y los márgenes, menores. El noreste, más relegado, puede resultar una opción más atractiva, ya que crece a mayor velocidad. Las multinacionales suelen pensar sus estrategias en los emergentes en términos de países antes que de ciudades, señala McKinsey.

Dada la diversidad en las preferencias de los consumidores, el poder adquisitivo y las condiciones propias de cada lugar, la falta de reconocimiento de la importancia de las ciudades en la planificación empresaria puede resultar un error estratégico fundamental. Y apunta: China tiene 56 grupos étnicos diferentes, que hablan 292 lenguas distintas; la India abarca unas 20 lenguas oficiales, cientos de dialectos y cuatro grandes tradiciones religiosas, y los residentes de 53 países africanos hablan unos 2000 idiomas y dialectos diferentes. Las empresas creen que desarrollar estrategias propias para las ciudades resulta más costoso y pone en jaque sus economías de escala. Para reducir ese riesgo, la recomendación de la consultora es agrupar ciudades medianas en clusters, con características demográficas, de ingresos y culturales comunes. Esta política es mucho más efectiva que intentar una cobertura total de un país, o perseguir esfuerzos dispersos en ciudades distintas. En la India, afirma McKinsey, una compañía líder de bienes de consumo recientemente redujo a la mitad sus costos concentrándose en ocho grandes conglomerados urbanos en lugar de intentar trazar la misma estrategia para 200 ciudades diferentes.

2. Anticipar los momentos de crecimiento explosivo. El tiempo y la geografía son dos variables a tener en cuenta en el ingreso a los emergentes. La demanda de un producto o de una categoría en muchos de estos países suele tener una zona de explosión, cuando el ingreso per cápita de sus habitantes empieza a crecer, para luego estabilizarse en un nivel más alto al precedente. Pero tanto el punto de despegue como la forma que adquiera esa tendencia varían según el producto o servicio. De acuerdo con McKinsey, en una primera etapa los productos que aceleran son aquellos de bajo costo unitario, como alimentos y bebidas.

Luego es el turno de los productos de belleza y cuidado personal, y más tarde, los artículos de lujo. Los servicios –ligados a un consumo más sofisticado– tienden a obtener eco en los sectores de altos ingresos. Los electrodomésticos, por su parte, presentan una curva de adopción empinada que se aplana más rápidamente, en tanto que la indumentaria muestra patrones de crecimiento más sostenidos. De todos modos, la adopción de los productos dentro de una misma categoría puede registrar amplias variaciones. Para predecir cuándo y dónde los consumidores ingresarán en la zona de explosión del consumo se requiere un entendimiento integral de las tendencias tecnológicas, demográficas, culturales y geográficas, así como un conocimiento profundo de las redes de distribución en cada lugar, sintetiza el informe.


Las propias empresas admiten que, pese a su mayor tamaño y recursos, la batalla frente a jugadores locales es ardua en cada país.

3. Diseñar estrategias de segmentación que sean relevantes en el nivel local y tengan escala global. El desafío de entender las características locales obliga a las empresas, necesariamente, a adaptar su oferta de productos y servicios a las particularidades de cada ciudad o lugar. Esto requiere una comprensión profunda de la demografía de los consumidores, sus preferencias y comportamientos, insiste el informe. La mirada que suele atravesar las grandes compañías en cuanto a diversidad de clientes en los emergentes se inclina hacia la polarización: en un extremo, los “nuevos ricos”, deseosos de emular a Occidente en sus pautas; y, en el otro, los consumidores de la base de la pirámide, que sólo buscan precios bajos.

Seguir esta clasificación extrema puede conducir a estrategias erróneas: ni los ricos pueden querer consumir lo mismo que en Occidente, ni las clases bajas guiarse sólo por señales de precios. Las empresas que están aplicando segmentaciones cuidadosas empiezan a ver sus frutos, indica el informe. Cita dos ejemplos: la firma de consumo masivo Frito Lay, en la India, que desarrolló una nueva categoría de productos, una cruza entre la comida tradicional india que se vende en la calle y las papas fritas occidentales; y la automotriz alemana Audi, en China, que adaptó algunos de sus modelos de lujo a pautas de ese país. La angloholandesa Unilever es otra que está extendiendo sus líneas de acción con adaptaciones locales que pueden venderse en distintos lugares.

4. Redistribuir recursos para el largo plazo. La consigna es clara: las empresas que no puedan moverse rápidamente ni reasignar recursos corren serios riesgos de perder la carrera frente a competidores locales. Estos últimos, según el informe, están mejor parados frente a la batalla porque poseen una mentalidad más flexible y su filosofía apunta a satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores en sus países. Deben innovar o desaparecen. Eso los lleva a tomar decisiones más rápidas que muchas firmas multinacionales, que tienden a proteger sus mercados desarrollados y no quieren correr riesgos de corto plazo en los emergentes. Sin embargo, no hay forma de escapar a la tendencia. Hasta que las inversiones empiezan a producir resultados, la experiencia indica que pasan unos cinco años. La adquisición de compañías locales puede acelerar el proceso, sea para mejorar el acceso a un mercado de los propios productos como para contar con variedades propias de ese país en su cartera.

5. Innovar para generar valor. Los emergentes ofrecen oportunidades para diseñar productos totalmente nuevos, que se adapten a las necesidades puntuales de esos mercados. Adecuarse a la demanda es la regla. El informe cita los casos de la coreana LG en la India, que modificó las prestaciones de algunos de sus productos para satisfacer requerimientos locales. Su centro de innovación en Bangalore es hoy el más grande fuera de Corea del Sur. Otras empresas siguen ese ejemplo en China, con la instalación de centros de investigación y desarrollo –en los últimos 12 años, superaron los 1000. Para competir con firmas locales o atraer a los consumidores emergentes hacia su oferta de productos, las empresas necesitan innovar y adaptarse a las características del lugar.

6. Construir marcas que inspiren confianza. Las perspectivas y los comportamientos de los consumidores en los emergentes son diferentes a las de sus pares de los países de-sarrollados, simplemente porque muchos de ellos están descubriendo nuevos conceptos en su mudanza de la vida rural a las ciudades. En ese marco, el consumidor emergente es más receptivo a los esfuerzos que pueden hacer las marcas en pos de mostrarse confiables, y evalúa menos etiquetas antes de definir su compra. Esta característica abre oportunidades para las empresas con alta visibilidad. Un dato a tener en cuenta: las recomendaciones positivas de familiares o amigos pesan dos veces más para un comprador chino o un africano que para un europeo.

7. Controlar la llegada al mercado. La manera en la que los compradores encuentran los productos en la góndola influye más de lo pensado en los países emergentes. En China, un 45 por ciento de los consumidores toma sus decisiones de compra dentro de las tiendas, comparado con sólo el 24 por ciento en los Estados Unidos. Casi una cuarta parte de los consumidores chinos entrevistados para este informe señaló que los vendedores y promotores dentro de los negocios tienen una gran influencia en sus decisiones. Gestionar la experiencia de compra es un enorme desafío, especialmente, en las ciudades medianas donde el comercio minorista se encuentra muy fragmentado. De ahí que las empresas deban estar preparadas para construir una operación de venta mucho más grande en esos países. También deberán dedicar tiempo y energía a la segmentación de los puntos de venta y al seguimiento de la experiencia en los negocios. La distribución directa es una de las soluciones a las que están apelando gigantes como Unilever en la India o Coca-Cola en China.

8. Organizar hoy los mercados del mañana. Abordar las oportunidades de crecimiento de la globalización encierra también retos operativos. Según la información que maneja McKinsey, las multinacionales encuentran problemas de planificación estratégica, gestión de riesgos, desarrollo de talento y eficiencia operativa en su avance en los emergentes. A medida que se vuelven más grandes y diversas, los costos de enfrentar la complejidad aumentan. Y el hecho de tener que cumplir con normas globales les resta a sus ejecutivos un margen de acción para moverse rápidamente ante los cambios que experimentan esos países. Por ese motivo, muchas están reconsiderando su estructura organizativa, trasladando sus centros de operaciones básicas más cerca de los mercados prioritarios en Asia Pacífico, por caso.

9. La batalla por el talento. Los gerentes calificados en los emergentes son escasos, y en muchos de esos países –como China– prefieren trabajar en compañías de su país. El desafío de captar y retener talento va más allá del salario: incluye el desarrollo de una marca empresa para diferenciarse de la competencia, que contemple condiciones como ambiente de trabajo, horario flexible y hasta vínculo con la familia del ejecutivo. Profundizar las relaciones entre las casas matrices y las regiones de alto crecimiento, con oportunidades concretas de desarrollo para directivos provenientes de los emergentes, es otra medida que puede contribuir a gestar talento.

10. Asegurarse el apoyo de los stakeholders. Para operar con éxito, las compañías necesitan el apoyo institucional de todas las partes vinculadas con su actividad (gobierno, sociedad civil y medios de comunicación locales). La gestión de estas relaciones puede tener un enorme impacto en el acceso de una empresa al mercado, sus actividades y reputación general. Para la consultora, las organizaciones deben dedicar mucho más tiempo y esfuerzo a la construcción de este tipo de apoyo en los mercados emergentes de lo que lo harían en los países desarrollados, lo cual incluye, además, sus relaciones con proveedores, clientes e inversores.

Un auténtico decatlón de habilidades para alzarse con el máximo trofeo de la competencia. 



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