La generación Y son jefes flexibles: ¿mito o realidad?
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La generación Y son jefes flexibles: ¿mito o realidad?

Descontracturados y con un perfil diferente, su modo de llevar adelante el management se impone de otra forma. ¿O es todo una percepción del mercado?  Por Florencia Radici y Cecilia Valleboni 07 de Octubre 2014


 

Los Y llegan a las posiciones de liderazgo –ya tienen puestos de jefes o, incluso, gerencias medias–, ¿mantienen las mismas características que cuando ingresaron a la empresa? “La responsabilidad cambia el estilo”, asegura Hatum, profesor de IAE Business School, director del Centro de Investigación Grupo RHUO del IAE y autor del libro “Yrrupción”., quien ve a los jefes Y con una forma de gestión más colaborativa, sin miedo a delegar. Para Soledad Villarruel Larré, directora de RR.HH. de Level3 para Cluster Sur, en su compañía, ya hay Y en posiciones de liderazgo–, por cómo están formadas hoy las organizaciones, se parecen más a la generación anterior, la X. “También tiene que ver con la maduración personal –concede Andrea Ávila, directora de Randstad–. Incorporan cosas de los X, como la estructura y la responsabilidad, pero se retroalimentan con otra mirada”. Así, escuchan, generan buen clima de trabajo, planifican y buscan productividad y eficiencia.

La mayoría, entonces, replica el modelo de jefe que conoce, el de sus antecesores, con el aporte fresco de algunas características propias. “Todavía, no hubo un cambio fuerte en el liderazgo de las empresas. Los Y que llegan a jefes están más en el límite de ser casi X y tienen comportamientos aprendidos. No siempre se acuerdan de cómo eran cuando empezaron”, admite María Lorena Gregori, Talent leader de Recursos Humanos de EY Argentina: Se espera, entonces, que, a medida que asciendan y los Z empiecen a desarrollarse, cambie, aún más, el paradigma.

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“Tienen dificultad para liderar. Toda la flexibilidad y virtualidad de la que se habla viene duplicada porque está exigida por ellos, que, ahora, son jefes, y por los nuevos empleados”, advierte Pablo Maison, VP de Recursos Humanos de Unilever. Esto genera, claro está, un estrés dentro de la compañía, que necesita abrir canales de comunicación más fluidos. “Los Z, en las tareas muy focalizadas, tienen dificultades porque son del multitasking. Y las organizaciones, todavía, necesitamos focalización”, asegura.

Así, entonces, si ciertas características marcadas al principio en los millenials se diluyen, se presupone que el objetivo de la convivencia de las generaciones en la organización es que se nutran entre sí. El Y, por caso, le pasa al X la necesidad del trabajo en equipo, el balance vida/trabajo y la necesidad de un feedback y de un mentoring más de cerca. “Los millenials tienen una relación muy informal y cercana con sus padres y se encuentran con jefes de la edad de su padre, a los que les cuesta adaptarse. En cambio, cuando el Z exija un vínculo muy cercano, al Y, no le resultará complicado entenderlo. Todas las generaciones en las empresas están más abiertas”, añade Alejandro Mascó, socio de Human Brand.

La convivencia entre las generaciones es uno de los principales desafíos del área de HR, que tiene que balancear, casi como un malabarista, las exigencias de un empleado tradicionalista o baby boomer, de más de 50 años, con el de un JP o pasante recién ingresado, de 20. “La generación X sigue teniendo el desafío de mirar a los Y con los mismos ojos. Es un problema porque creen que es gente que no está comprometida porque no trabaja de sol a sol o no se la puede llamar a cualquier hora”, admite Ávila, de Randstad. Es el cambio de paradigma entre el trabajar para vivir y el nuevo de trabajar para disfrutar, con otros tiempos. “La convivencia es un problema. Se puede hacer mentoring y trabajar en el acercamiento”, aconseja Hatum.

En Telecom, por ejemplo, se hacen talleres de diversidad y se elaboraron análisis con consultoras para tipificar cómo se ve a los Y dentro de la compañía. “Los baby boomers los ven deseosos, impacientes, que se aburren en el trabajo y que vienen sobreprotegidos desde la familia”, cuenta Marcelo Villegas, director de Capital Humano del Grupo Telecom los resultados. Ahora, cuando se les consultó a los Y cómo se veían a ellos mismos, la respuesta fue que se consideraban honestos, tolerantes, flexibles, curiosos y en busca de lo positivo. Además, cuando se les preguntó qué era el éxito, el 73 por ciento respondió que ser feliz, luego ser parte de una familia amorosa y, recién en tercer lugar, aparece el trabajo. Otra diferencia generacional.
 

La edición original de este artículo fue publicado en la edición 245 de la revista Apertura.



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