La convivencia entre las nuevas generaciones de ejecutivos y los más experimentados
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La convivencia entre las nuevas generaciones de ejecutivos y los más experimentados

Quienes recién comienzan suelen chocar con los directivos de mayor trayectoria. Cómo se relacionan a la hora de tomar las riendas de la empresa.  Por Andrew Hill 15 de Mayo 2014

 

Al principio de su carrera en Apollo Hospitals, Preetha Reddy, entonces con 30 años de edad, cuestionó la decisión de un médico senior. Ofendido al verse interrogado por una administradora con la mitad de su edad, el galeno renunció al día siguiente. Esta experiencia le enseñó a la Reddy, actualmente directora de gerencia del grupo de salud indio, a practicar "el arte de escuchar" antes de presentarle nuevas ideas a un miembro más experimentado del equipo. 

Raúl Gutiérrez Durán se convirtió en gerente de DeAcero, la empresa de acero de su familia, a sus veinte y tantos años de edad, supervisando un equipo en una fábrica en Monterrey, México. Un veterano lo volvía loco con sus incesantes peticiones de informes de la línea de producción – hasta que acordaron reunirse por lo menos una vez a la semana. A cambio de los informes, dice el Gutiérrez Duran, el veterano "me comunicaba un poco de su experiencia de lo que había funcionado en el pasado". 

Convivir. Los dolores de cabeza pueden llegar cuando dos generaciones se encuentran. Foto: Archivo Apertura.

El reto de gerenciar un equipo de trabajadores mayores y con más experiencia no es nada nuevo. La primera experiencia del Gutiérrez Durán data de hace unos pocos años; la de la Reddy, desde finales de 1980. La nueva generación de directores jóvenes es tan ambiciosa como lo fueran sus antecesores. De los 200 "Líderes del Mañana" menores de 35 años, seleccionados para asistir al simposio St. Gallen de la semana pasada en Suiza, casi una tercera parte se auto describe como presidente ejecutivo, fundador, ejecutivo o director de una organización. Aun teniendo en cuenta la tendencia juvenil de inflar títulos, eso demuestra sin embargo un impresionante deseo de tomar el caballo por las riendas. 

Pero estos futuros líderes enfrentan un reto más difícil que sus predecesores: la norma de que hay que respetar a sus “mayores y superiores" en el lugar de trabajo está desapareciendo, pero esos mismos mayores y superiores están viviendo y trabajando por más tiempo. 

En teoría, la globalización y el Internet han dotado a la nueva generación con las armas para desmantelar la vieja jerarquía empresarial – y a los directores de más edad de la misma. El tema de la conferencia de la semana pasada (organizada por los estudiantes mismos) fue "El choque de las generaciones". Pero el título no refleja cómo la mayoría de las empresas avanzan por medio del rejuvenecimiento gradual en lugar de choques destructivos entre bloques generacionales. 

También dudo que estos jóvenes líderes tienen en mente derrocamientos violentos. Lo que buscan es el diálogo. Los estudios sugieren que buscan, incluso exigen, saber lo que piensan sus superiores acerca de su desempeño y no les da pena expresar lo que piensan acerca del desempeño de esas mismas personas.  

En su intervención en el simposio junto a la Reddy y el Gutiérrez Durán, Stefan Sommer, presidente ejecutivo de ZF Friedrichshafen, el fabricante de piezas de automóviles alemán, lo llamó la "Generación Feedback". Solía ser que "la ausencia de cualquier queja era elogio suficiente" para un empleado, dijo, pero a sus colegas más jóvenes les gusta oír elogios y la generación de más edad no está acostumbrada a ello. 

Estos futuros líderes enfrentan un reto más difícil que sus predecesores: la norma de que hay que respetar a sus “mayores y superiores" en el lugar de trabajo está desapareciendo.

Ambas partes necesitan esforzarse más por reformar las formas tradicionales de gestión y comunicación. Como Bill McDermott, presidente ejecutivo de SAP, dijo en el Foro Económico Mundial de este año, "¡las estructuras corporativas nos están matando!" Él insta a las empresas a darles a los ejecutivos jóvenes y creativos el liderazgo de nuevos proyectos. La concesión de una mayor autonomía produce un gran rendimiento en dedicación y motivación. Encontré que una de las claves para el éxito de Sports Direct, por ejemplo, era la forma en la que el minorista deportivo británico de rápido crecimiento energiza los equipos de veinte y treintañeros, dándoles responsabilidad de desarrollar y gestionar productos. 

La creación de itinerarios profesionales independientes para los gerentes y expertos operacionales puede ayudar a evitar el tipo de conflicto entre los ejecutivos jóvenes y brillantes, y los guardianes del conocimiento institucional, como lo que encontró la joven Reddy. 

La comunicación abierta entre las generaciones es fundamental, también. La vieja "cascada” de información por los canales arbitrarios de un organigrama empresarial ya se está secando. En su lugar viene la tutoría inversa: a medida que los gerentes más jóvenes encuentran maneras de obtener consejos sobre las mejores prácticas de los trabajadores mayores, los altos ejecutivos deben aprovechar activamente las ideas y la creatividad de sus colegas más jóvenes. 

La semana pasada, el mundo de la ciencia ofreció una buena metáfora. Nuevos estudios muestran que la infusión de sangre de los ratones más jóvenes en ratones de más edad – unidos en el experimento para compartir sus suministros sanguíneos –  revierte los efectos del envejecimiento. El equivalente gerencial de dichos experimentos debe producir beneficios mutuos, pero dejará a la “Generación Feedback” con una decisión crítica: cuándo y cómo separar del suministro a sus antepasados corporativos.



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