Jugar en primera: cómo se elige a un CEO
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Jugar en primera: cómo se elige a un CEO

Los puestos jerárquicos requieren características específicas. Qué motiva a un ejecutivo a cambiar de compañía. MBA, emprendedores y fracasos, aristas de una búsqueda de alto nivel.

 

21 de Septiembre 2012




La empresa necesita cubrir un puesto jerárquico. Pero no cualquiera, sino el más importante. Se busca a la persona que dirigirá todo, que será aplaudida cuando triunfe y explicará las derrotas cuando la competencia sea superior. El ejecutivo que llegará temprano, se irá tarde, atenderá el teléfono las 24 h y conducirá los hilos de la compañía. ¿Desafíos? Muchos y difíciles. La firma necesita un CEO. Es hora de salir a buscarlo.

La posición no es para cualquiera. El carácter, los estudios y la visión de mercado son algunas de las características que necesitará ostentar el candidato, según detallaron profesionales en la búsqueda de ejecutivos de primera línea en diálogo con Apertura.com

“Uno busca líderes participativos, que sepan manejar equipos. Sin embargo, la respuesta no es única: porque quizás una industria necesita un líder con carácter”, explica Juan Schaer, Managing Partner en búsquedas ejecutivas de Horton Internacional. En esa línea, Sol Benedetic, Team Leader de Selección de Adecco Profesional, asegura que las “competencias en cuanto al manejo de negocios y equipos productivos de trabajo” son fundamentales.

Y no es la única, ya que si de encontrar a la persona indicada se trata, no hay una receta mágica. “Un CEO debe poder expresar una visión a todos los públicos de la empresa: accionistas, empleados y clientes. No recuerdo a ningún ejecutivo que haya triunfado sin tener desarrollada su capacidad social”, destaca Alejandra Figini, Directora de la consultora de Recursos Humanos GI Group.

El tiempo resulta un elemento esencial, porque cuando el puesto queda vacante, los head hunters comienzan un largo camino hasta dar con la persona indicada. El primer paso es reunirse con la empresa para saber qué perfil desean para el puesto. Cada compañía es un mundo, y las características de los CEO varían de acuerdo con la firma. “Se deben conocer a las industrias target donde uno busca a esos ejecutivos. Una compañía que tiene un proceso de venta b2b (business to business) puede buscar ejecutivos que no tengan esa misma lógica”, aclara Schaer y deja en claro que, si se quiere cambiar la política de una compañía, el CEO es el punto de despegue. “Son búsquedas muy prolongadas, aún si el puesto está vacante”, afirma Figini, pero todo sea por conseguir a la persona adecuada.

Schaer - Clasificados
Mientras tanto, los CEOs caminan de empresa a empresa. Ese es el recorrido que suelen hacer. En la mayoría de los casos, los hombres y mujeres que se sientan en el sillón más importante de la compañía provienen de la misma posición en otra firma. ¿Qué los motiva a cambiar? ¿Por qué no mantener su actual cargo, donde el dinero, los beneficios y la estabilidad están presentes? La respuesta sobresale entre muchas otras posibilidades: nuevos desafíos. Un CEO busca ser desafiado por situaciones novedosas, problemas que nunca antes vio y momentos diferentes.

“Las situaciones que generen algún tipo de desmotivación o la falta de desafíos son los motores de cambio”, considera Benedetic, y destaca, también, “se busca gente que hoy no esté en ese puesto y que le represente un desafío estar en esa posición”.
Schaer completa: “Las personas que ya son número uno esperan un desafío acorde a su capacidad profesional y están esperando desafíos”.

Mentes emprendedoras + MBA + manejar grupos

Si bien los CEOs suelen desarrollarse en empresas conocidas por los consumidores, es usual encontrar quienes tuvieron un pasado donde dirigieron su propia compañía. En el currículum eso se traduce como una luz verde. “Aquellos profesionales que se pusieron a riesgo hoy son muy bien vistos por el mercado. La característica de emprendedor es muy requerida, porque se trata de alguien que sabe asumir riesgo y medirlos”, lee Schaer sobre el abanico de candidatos.

Sin embargo, no todos piensan igual. Benedetic lo ve, a priori, como un condicionante. “La persona pueda volver a retomar el proyecto personal, y en la búsqueda de un CEO se apunta a quien acepte sumarse a una estructura”, narra.

“Un proyecto propio es normal y natural en las personalidades emprendedoras. La forma en que esta persona planteó el proyecto, organizó la empresa, las decisiones que tomó nos dan mucha información sobre su manera de pensar una organización”, afirma Figini, quien sabe que ese ejecutivo, si tuvo éxito trabajando en su propia empresa, se vuelve un candidato difícil “de llevar a la relación de dependencia”.

Los títulos profesionales son, como cualquiera podría suponer, fundamentales a la hora de llegar a la oficina con el cartel de CEO colgado en la puerta. Para empezar carrera de grado; luego, posgrado; y punto clave: MBA. En ese sentido, los tres especialistas en la “caza” de talentos ponen el énfasis ya que suelen ser puntos importantes, tales como el manejo de idiomas específicos, si es que la empresa opera en determinados mercados, como el brasilero. Pero eso no es todo: el fracaso también puede formar parte del currículum y ser visto de manera positiva.

“Lo interesante no son los fracasos sino lo que la persona haya aprendido de esos fracasos”, analiza Figini y hecha por tierra la frase “La victoria tiene muchos padres y la derrota es huérfana”, ya que considerar que sería “injusto decir que una empresa no fue bien en forma exclusiva por responsabilidad de una persona”. Lo mismo piensa Schaer, quien también da por tierra con la idea de que el fracaso sea enemigo, indefectiblemente, del cargo: “Lo importante no es si fracasó, sino por qué lo hizo, las decisiones que lo llevaron”.

De todas formas, también existen compañías que esta explicación no les importa. “Es real que algunos directorios no aceptan currículos de personas que han tenido experiencias fallidas en el pasado”, sincera Fingini.
Mientras tanto, los head hunters siguen con su trabajo. Contactándose con los CEOs, evaluando si desearían estudiar una oferta laboral diferente, sumarse a otra compañía, competir en otro mercado. La decisión quedará en las manos de cada ejecutivo que decidirá, desde el sillón de mando, si los desafíos que le proponen están a su nivel.



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