Herederos de empresas que decidieron seguir su propio camino
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Herederos de empresas que decidieron seguir su propio camino

Porque eligen otra senda profesional o avanzar con un emprendimiento propio, las nuevas generaciones se animan al ‘no’ a la gestión de la empresa familiar.  Por Laura Mafud y Facundo Sonatti 05 de Febrero 2015





Un cambio de paradigma, hasta hace poco, relegado sólo a grandes firmas, se gesta entre las pymes familiares: el de los herederos que no quieren ser sucesores porque prefieren desarrollar su propio camino profesional. "Hoy, los hijos les dicen a sus padres ‘este es tu proyecto, no el mío’", observa Paula Molinari, al frente de la consultora Whalecom. El hecho ocurre y es cada vez más habitual, aunque, todavía, se hable poco de ello. "El hijo del fundador de una firma es un excelente cantante y se proyecta haciendo carrera en Europa", ilustra el consultor Jorge Hambra, director del Club Argentino de Negocios de Familia. No obstante, en calidad de accionista por herencia, en el futuro, el joven tendrá que recibir informes de gestión, participar de una junta de accionistas y controlar que la empresa no sea vaciada. O venderla.

Enrique Ribatto Crespo - Presidente de Mercomax
Enrique Ribatto Crespo - Presidente de Mercomax. Crédito: Archivo

"Es posible, y hasta necesario, que los miembros de la nueva generación que no estén en el día a día se integren a instancias de la dirección para cuidar los intereses", comenta el abogado Leonardo Glikin, fundador del estudio CAPS Empresa & Familia y autor de Los hermanos en la empresa de familia. Para hacerlo, los futuros herederos pueden formarse para ser buenos accionistas. "Tratamos de que pasen un tiempo conociendo el manejo de la empresa para que, el día de mañana, cuando la vean desde afuera, sepan lo que sucede. Van a ser los que examinarán a quienes gestionan", dice Hambra.

La formación de un gobierno corporativo ayuda a organizarse. A saber: no confundir directorio con consejo de accionistas ni con estructura gerencial (ver recuadro). "Cuando los herederos no quieren hacerse cargo de la gestión diaria, no hay modo de obligarlos. Se recomienda, en estos casos, que no formen parte del directorio porque desvirtuaría su rol, que es el de dirigir: para eso, hace falta tiempo, ganas y vocación", sugiere Diego Ghidini, director de la consultora Ghidini Rodil.

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Diego Ghidini, director de la consultora Ghidini Rodil. Crédito: Archivo

Los protagonistas

María Gabriela Díaz es abogada. En los ‘70, su padre fundó Botonera Cordobesa en la capital provincial. Luego, adquirió Sarquis & Sepag. Entre las dos firmas, trabajan 60 empleados y colaboradores. Sus dos hermanas se desempeñan en la empresa familiar. Ella, en cambio, hace 18 años partió a Arroyito, donde comanda, con otros socios, el estudio Díaz, Acosta, Fabre & Asoc. Hace un tiempo, su padre decidió cederles las acciones. "Una de mis hermanas preside el directorio y me convocó a colaborar. Me fui involucrando en las decisiones", comenta.

Sin embargo, Díaz no quiere dejar su emprendimiento. Para encontrar el equilibrio, optó por delegar funciones en sus socios. A la empresa familiar, acude una vez por semana para participar de reuniones. "Tengo 45 años. No voy a aprender ahora a vender botones pero sí puedo dar mi aporte", señala. Y lo hace.

Andrea Grobocopatel, presidenta de Fundación Liderazgos y Organizaciones Responsables, alienta: "Los dueños que no quieren ser ejecutivos tienen que tratar de estar en el directorio o exigir asambleas en las que se demuestre qué se está haciendo. Para ser un buen accionista, hay que pedir informes anuales. O, mejor aún, semestrales".

Enrique Ribatto Crespo preside Mercomax, distribuidora de repuestos y accesorios para motos, creada hace 20 años. "Somos cuatro hermanos y un socio no hermano, cuatro de los cuales somos directores Ejecutivos. Tenemos una segunda línea profesional, con 11 personas, que capacitamos para ser más directores y menos ejecutivos y corrernos del día a día", señala.

Hacerlo les permitirá ver el negocio desde arriba y, a su vez, disfrutar de más momentos de ocio. "Siempre tuvimos en claro la diferencia entre ser accionista, director y gerente. Y es algo que saben los herederos. Y, más allá de que algún sobrino está en la segunda línea, llegó por profesional". Periódicamente, hacen dos reuniones: "Entre los directores ejecutivos, donde nos preguntamos qué queremos hacer; y con los gerentes, donde vemos cómo lo podemos hacer", explica.

En tránsito

Cuando se habla de sucesión, se abre un abanico de riesgos para la superviviencia de toda firma. En estos casos, se suma otro elemento: "Qué rol ocupa el heredero que no quiere ser sucesor y cómo hacer para que la empresa siga funcionando. Quienes toman más conciencia de esto, a veces, son las firmas grandes que tienen canales de venta o abastecimiento pyme. Por ejemplo, una compañía de seguros colombiana, cuyos comercializadores son 150 pymes. Como el 20% de los productores venden el 80% de los seguros, la firma estaba preocupada por la continuación de las empresas familiares con las que trabaja. Entonces, realizó un taller para los dueños de las firmas productoras", dice Molinari.

José, Magdalena y Marcelo Randazzo comparten la sociedad del Grupo Randazzo. En los últimos dos años, desarrollaron un protocolo. "Buscamos profesionales ajenos a la familia para que nos sucedan porque la segunda generación aún no está preparada para tomar el control", asegura José Randazzo, director del grupo automotriz. Los accionistas buscan tener más tiempo libre para abocarse a su fundación para deportistas amateurs, en La Plata, y al desarrollo de potenciales nuevos negocios. "El protocolo es clave para que Randazzo siga existiendo con la familia dentro o fuera de la gestión", resume el ejecutivo con 370 empleados.

Marcelo, Magdalena y José Randazzo - Grupo Randazzo foto propia
Marcelo, Magdalena y José Randazzo del Grupo Randazzo. Crédito Archivo


La asamblea de accionistas, que se reúne anualmente, y una junta de accionistas para controlar al CEO, son parte del programa. Hoy, hay auditorías y control interno. A su vez, al momento de correrse, el control será mensual o trimestral, a través de la junta.

En el caso de que los integrantes de la segunda generación quieran trabajar en el día a día de la firma, el protocolo definió con qué condiciones pueden hacerlo.

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La tercera generación de la familia Caporaso transita el proceso de ceder la gestión diaria de Establecimientos Caporaso, con la que vende mobiliario para oficinas desde 1922, a un managment profesionalizado no miembro del clan. Jorge Caporaso, de la segunda generación, retiene el 35% de la empresa; sus hijos, Alejo y Victoria, se reparten el 33% y 30%, respectivamente. Mientras que la madre de los últimos tiene el 1%, al igual que su cuñada.
Alejo, nieto del fundador, preside el directorio y es el punto de contacto con Carlos Lavignolle, gerente General de la empresa. Lavignolle ingresó en 2014. Busca profesionalizarla y permitir que los familiares den un paso al costado en la gestión diaria.

Lavignolle llegó a la firma a través de relaciones comerciales que forjó con Caporaso. El control de su gestión se hace de modo informal a diario y, a su vez, mensualmente, en la reunión de directorio donde se repasan objetivos y logros.

Lavignolle trabajó en el sector financiero y tuvo su primera experiencia en una pyme familiar como gerente de Agroaceitunera, dueña de la marca Nucete. Eso se forjó a través de dos canales: fue compañero de estudios de Miguel Nucete, hijo del dueño de la firma, y desarrolló una relación comercial como gerente de una sucursal bancaria, donde tenía como cliente a Agroaceitunera que, en los ‘90, ya contaba con un gerente General que no pertenecía a la familia Nucete.

"Lo auditábamos. Él lideraba el día a día, pero nosotros aprobábamos los proyectos centrales", indica Miguel Nucete, hoy a cargo de Quesos Adrianita. Las reuniones de directorio eran bimestrales, con la participación de su padre y hermanos. "Esa gerencia profesional duró 13 años y cada uno pudo dedicarse a lo que quería hacer", agrega. En 2008, los principales accionistas decidieron separar en dos la sociedad.

Más del 60% de los fundadores de pymes considera instalar un CEO, según una encuesta realizada por el consultor Atilio Penna. ¿Las razones? El cansancio del dueño, la necesidad de reestructurar la organización y las ganas de dedicarse a la dirección de nuevos negocios o proyectos.

Otro caso es el Corven, firma dedicada al negocio de motos y autopartes, entre otros sectores . "La empresa creció hace más de 40 años con mi papá. Luego, se hizo cargo mi mamá y, después, mi hermano Leandro y yo. Mi hermano Martín también participó en la dirección", dice Patricia Iraola.

"Al diversificar los negocios y crecer aceleradamente (pasó de emplear a 46 personas en el ‘99 a casi 500 hoy), obligó a pensar en gerencias generales para cada unidad. "No era viable que Leandro estuviera como gerente General de cada negocio. Empezamos a ver a la firma como un grupo de empresas, consolidadas con un CEO, que es Leandro".

Corven transita la etapa de "despegue del dueño". "Empezamos a armar un protocolo para establecer pautas. Estamos trabajando con tres niveles de reuniones: de accionistas, de directorio o consejo asesor (el directorio formal lo vamos a seguir manteniendo en la familia y vamos a hacer un consejo formal con asesores externos) y el comité ejecutivo, que reúne a todos", sostiene.

Iraola, licenciada en Administración, trabaja desde su hogar y está a cargo de Family Office. "Manejo negocios de los accionistas que no están dentro de la operación de la empresa madre. Estoy a cargo de inversiones inmobiliarias, libros legales, marcas y participo en el start-up cuando hay una nuevo proyecto. A medida que crece, comienzo a despegarme. Y participo, también, en el Comité de Auditoría Interna y de Planificación Impositiva, entre otros. Sigo temas de la operación pero sin estar operativa", dice. Las reuniones del comité ejecutivo son mensuales; las de directorio las están haciendo bimestralmente (con la idea de llevarlas a ser trimestrales) y las de accionistas, semestrales.

Su hermano Martín estuvo al frente del área Comercial de Corven para el mercado interno y a cargo de la unidad de negocios de Sadar. "Tiene otros proyectos personales y participa de las reuniones de accionistas y de directorio, pero no está más en el comité ejecutivo".

Iraola es madre. La mayor de sus hijos tiene 14 años. "Hay que dejarlos hacer lo que quieran, seguir su vocación. Pero hay que darles las herramientas básicas para poder estar en la mesa de accionistas y directorio y poder manejar el negocio, sin obligarlos a estar a cargo", concluye.

 



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