Fred DeLuca, fundador de Subway:
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Fred DeLuca, fundador de Subway: "Yo pensaba que la franquicia era para los grandes players"

En 1965 creó la cadena de comida rápida y hoy, cinco décadas después, sus US$ 1000 invertidos dieron lugar a un imperio de US$ 18.000 millones, que le hace sombra a McDonald’s. Mano a mano con el creador del fenómeno que, también, se expande en la Argentina.

Por Ignacio Federico y Flavio Cannilla 11 de Junio 2013




Para Fred DeLuca, la unidad básica del éxito tiene dimensiones claras: 30 centímetros de largo y hasta 10 de alto. En el medio, una infinidad de ingredientes, que cada cliente puede combinar a su propio gusto y que es confeccionado a la vista: jamón, lechuga, tomate, pepinos, morrones; champiñones, queso y atún; apio, huevo, aceitunas y panceta. Todo, enmarcado en dos gruesas rodajas de pan. Con un total de 2 millones de combinaciones posibles, más de 39.000 restaurantes franquiciados, en más de 100 países, siguen, al pie de la letra, la receta del creador de Subway.

“La posibilidad de confeccionarse el sándwich a gusto, con preponderancia de verdura fresca y a un precio competitivo, era algo totalmente nuevo en nuestro negocio y es, hasta hoy, también, lo que más celebran los clientes en las investigaciones que encargamos”, comenta el propio DeLuca, sentado a la mesa de un local ubicado en la avenida Maipú, en Vicente López, un lunes de marzo y a pocas cuadras de la Quinta Presidencial, donde el creador de la cadena cuyas ventas rondaron los US$ 18.000 millones en 2012, aceptó dialogar con APERTURA, como único medio argentino. 

En su primera visita al país, el estadounidense aterrizó para presidir la reunión regional de desarrolladores de negocios de su franquicia. Pero, también, para honrar el hecho de que la Argentina fue, en 2012, una de sus plazas con mayor crecimiento. La empresa inauguró un total de 47 nuevos locales en el país. Duplicó el volumen del año anterior, lo que le permitió totalizar 90 bocas. Claro que tal cifra se hace minúscula, si se la engloba en los 2561 restaurantes que abrió la cadena en todo el mundo durante el último calendario (el 22 por ciento fue en América latina).

Desde el garage
Ponerse metas ambiciosas es una de las herramientas de gestión que impulsaron a DeLuca desde aquel agosto de 1965, cuando abrió su primer local en Brigdeport, Connecticut. Con 17 años, el hijo de una pareja de inmigrantes italianos de bajos recursos se aventuró en un negocio que le había propuesto un amigo de la familia, Peter Buck, con un préstamo de US$ 1000. Según reconoce DeLuca, su motivo de aceptar el reto no era otro que crear un negocio que le pemitiera pagar sus estudios, en la universidad de su ciudad, para recibirse como licenciado en Psicología.

No obstante, desde el día uno, sus objetivos con el nuevo emprendimiento no eran menores: la estrategia apuntaba a tener no menos de 32 negocios propios en una década. Tal objetivo resultaría no sólo ambicioso sino que, a los ocho años de arrancar, ya era difícil de sostener. “Si bien teníamos 16 locales abiertos en los Estados Unidos, a medida que expandíamos nuestro rango de acción, la distancia dificultaba, cada vez más, mantener la calidad, la frescura y garantizar los buenos resultados”, cuenta el hoy presidente de Doctor’s Associates Inc., la compañía detrás de la marca Subway. La preocupación por no llegar a cumplir la meta reflotó una idea desechada pocos años antes.

Fred subway
Producto en mano. DeLuca habló sobre la expansión de la marca en la Argentina.

“Yo pensaba que la franquicia era algo para los grandes players. Sin embargo, en ese momento, reconsideré y me di cuenta de que podía ser la respuesta a nuestras necesidades”, dice DeLuca. La intuición no le falló: en 1974, uno de sus mejores amigos, Brian Dixon, aceptó la oferta de abrir la primera franquicia directa. La experiencia resultó tan positiva que, en ese mismo año, otros 14 franquiciados hicieron lo propio. El emprendedor reconoce que, de otra manera, su negocio nunca podría haber crecido a una velocidad que, hoy, la convierte en la cadena más grande del mercado de fast food en el mundo si se mide en cantidad de locales. Su receta: una inversión de entrada relativamente baja (en la Argentina, arranca en US$ 80.000) y una estructura fácil de montar. 

La cadena, cuyo nombre tiene su origen en el clásico submarine-sandwich (creado por la comunidad ítalo-americana estadounidense de los años ’30 y ’40), supera a competidores como McDonald’s, KFC o Pizza Hut. Por caso, si bien la poderosa marca de los arcos dorados gana en facturación, con US$ 27.567 millones anuales (resultados 2012), sus 33.000 locales en el mundo la relegan al tercer lugar.

Incluso, en los Estados Unidos, el mercado de referencia y, con más del 40 por ciento de las ventas, el principal en el mundo, Subway sigue abriendo franquicias, “con la misma energía que al comienzo”, enfatiza DeLuca. Los analistas le reconocen al co-fundador de la compañía haber reducido sustancialmente varios de los principales cost drivers de la industria.

Uno es el hecho de la limitación de su supply chain, preocupación que el propio DeLuca dejó de manifiesto desde el primer día. Selfmademan de raza, en los inicios, él mismo llevaba los comestibles del mercado a los locales que se iban abriendo. Todo, en su propio auto, un Volkswagen Beetle, al que le sacaba los asientos para que entrara la mayor cantidad de cajas de tomates, lechuga y demás ingredientes. Hoy, cada unidad de Subway “puede trabajar con sus propios proveedores, si así lo desea”, comenta a APERTURA una fuente cercana a la empresa.

“Sin embargo, en muchos casos, terminan trabajando con aquellos aceptados por toda la red”, agrega. Por su parte, Michael Schaefer, jefe de Investigación de la Industria de Consumer Foodservice en Euromonitor International, reconoce: “La variedad de combinaciones que ofrece hace que sus fans puedan ir varias veces por semana y tengan la sensación de que comen más sano y más fresco que en otros lugares”.

Otro acierto son los bajos costos de servicio y cocina que exige la infraestructura de Subway, ya que no se requiere de un gran horno. La limitación favorece una gran flexibilidad en cuanto a espacios: hoy, es posible encontrar locales en galerías o establecimientos de otras cadenas de consumo, como Walmart, en techos de edificios o hasta en una funeraria. Uno de las locaciones más exóticas fue Ground Zero, en Nueva York, el lugar donde se construye el nuevo World Trade Center. En 2008, un franquiciado abrió un local sobre una de las grandes grúas que levantan el complejo de edificios en el lugar donde, alguna vez, estuvieron las Torres Gemelas. No obstante, detrás del mix de oferta fresca y a medida, el precio sigue siendo el elemento clave para lograr que el cliente vuelva.

“De eso se trata: todos tenemos que comer en algún momento del día, todos los días. La pregunta no es si alguien comerá, sino dónde lo hará. Y, ahí, todo pasa por seducirlo”, revela el entrepreneur, cuya empresa ocupa, hoy, entre el 5 y el 6 por ciento del mercado mundial, según la consultora internacional que se consulte. “La rentabilidad del negocio se reduce a saber descubrir cuál es la correcta ecuación de valor para cada mercado”, comenta. El secreto es encontrar la combinación apropiada para cada país, ya que toda la oferta, el diseño o la calidad del servicio quedan relegados a un segundo lugar, si el precio no es el correcto. “Y, ahí, muchas veces, vimos que, con una pequeña variación, un mínimo ajuste, todo cambia”, resume.

Nima Samadi, analista jefe de IBISWorld para la industria del fast food, identifica un posible punto débil. “En comparación con sus competidores, la facturación por negocio es más baja. Pero, al concentrarse en sándwiches, la diversificación de la oferta también es limitada”, indica. Desde Chicago, Schaefer, de Euromonitor International, añade: “En materia de marketing y selección de locaciones, el soporte para los franquiciados es considerado menor al de otras cadenas. Ello puede inducir a una saturación y falta de dirección en ciertos mercados”. No obstante, los especialistas no vislumbran amenazas en el corto plazo para el buen andar de Subway. “En algún momento, alcanzarán su punto de saturación. Pero eso es algo general para todos los restaurantes de comida rápida del mundo y no hay evidencia de que estén cerca de hacerlo. En esta industria, siempre habrá oportunidades globales para aprovechar”, reconoce Samadi, desde la ciudad californiana de Santa Mónica.

Hacia el Golfo Pérsico y más acá
Alcanzar la dimensión de ser la primera cadena de sándwiches globalizada no estuvo libre de obstáculos, ni de pasos en falso para DeLuca. “Uno de los mayores errores, sino el mayor, que cometí fue apostar al sistema del master franquiciado”, revela quien abrió su primera franquicia en el exterior en 1984, en Bahrain, el pequeño archipiélago del Golfo Pérsico. Y, así, se expandió desde Oriente a Occidente. Para impulsar su incipiente internacionalización, DeLuca confió en el consejo de un experto, quien le había advertido que, fuera de los Estados Unidos, debía cambiar de sistema. Necesitaba concentrar la operación en cada nuevo país en una suerte de encargado general, que se encargaría de representar la marca y armar la red de locales y, lo más importante, que conociera al país y sus costumbres.

FRED 2 Subway
Dixit. “De eso se trata: todos tenemos que comer en algún momento del día, todos los días. La pregunta no es si alguien comerá, sino dónde lo hará".

“Terminamos armando un sistema de 25 de estos masters para igual cantidad de países. Pero, si nos hubiéramos tomado cinco minutos para pensarlo, nos habríamos dado cuenta de que no podía funcionar”, comenta. La principal razón para el fracaso, explica, fue que los masters no estaban primariamente enfocados en los ingresos. “Solían encerrarse en una oficina. No estaban en contacto con el cliente de la calle. Generaban costos pero no ingresos, mientras que un propietario de local, que también tiene costos, además, genera ventas por interés propio y, así, rentabilidad”, asegura el fundador.

Los masters incumplían la particular regla de tres que el propio DeLuca había probado en carne propia: aumentar ventas, aumentar rentabilidad, aumentar aperturas. “En ese orden”, dice. La base: cada local debe lograr, primero, una facturación en alza y sustentable en el tiempo. La consecuencia, con costos relativamente fijos: el aumento de la rentabilidad.

“Recién ahí, podemos pensar abrir más locales en un mercado”, explica. Según admite, le tomó algunos años darse cuenta del problema pero, finalmente, un día, manejando al trabajo, decidió que tenía que cambiar. Le comunicó a su equipo que nunca más volvería a vender una master franquicia.

“Lo importante que hay que entender es que esto no es una sociedad, sino que cada uno juega un papel muy específico. Cuando un franquiciante entra a Subway, ingresa a un sistema en el cual hay muchos como él, con los mismos problemas y, en muchos casos, con las mismas habilidades, y eso genera un tremendo potencial de sinergias”, resume. Hoy, la empresa gerencia a sus franquiciados con un sistema de agentes o desarrolladores de negocios. 

Se trata de propietarios de locales que, tras una exitosa experiencia detrás de la caja y frente a los clientes, son seleccionados por la propia Subway para convertirlos en una suerte de coaches. Con su experiencia, estos, luego, asesorarán a sus pares desde la selección de locaciones hasta de proveedores. “Son personas probadas en el campo, que conocen los problemas y las necesidades de un principiante”, comenta DeLuca, quien se reconoce a sí mismo, hoy, como el head coach de su empresa.

La tercera es la vencida
Uno de los mercados en el que la falla del sistema para el negocio fue más evidente fue la Argentina. Desembarcó en 1996 para levantar anclas, apenas, tres años después, a raíz de la mala experiencia con los master. Volvió en 2003. Pero, recién, experimentó un boom en los últimos dos o tres años. De hecho, en 2012, fue la franquicia del año: con 47 aperturas, duplicó la cantidad de locales que tenía en 2011 y planea cerrar 2013 con un total de 160 bocas. “Subway destronó a las cafeterías, que eran las vedettes. La clave está en los bajos costos que tiene para el rubro de gastronomía, con locales chicos y poco personal. Además, apuesta a que cada franquiciado tenga varios locales”, resume Carlos Canudas, titular del Estudio Canudas, especializado en franquicias.

¿Qué cambió para que se diera tal crecimiento? “Subway se sumó a una tendencia y le pasará lo mismo a KFC, a Domino’s (si, hoy, intenta de nuevo, a pesar de que falló) y hasta a Pizza Hut. En su momento, se adelantaron. Pero, ahora, llegó el momento en el que aprovechan la globalización y que muchos argentinos viajaron. Además, los jóvenes están hiperconectados y conocen las marcas de afuera”, resume Daniel Vardé, socio a cargo de Consumo Masivo de Deloitte, quien, también, aclara que Subway tiene argumentos propios: “Comida sana –que no genera la discusión que tienen las hamburguesas– y a un precio más o menos accesible”. El cambio generacional volcó a los más jóvenes a consumir marcas globales en sus propios barrios.

“‘Snob’ es una palabra vieja. Pero es estar alineado a la nueva cultura. Hace sentir que se pertenece al mundo”, dice. Por supuesto, las ventajas globales, también, facilitaron el aterrizaje en la tierra del tango: no demanda grandes desembolsos (según fuentes del mercado, con $ 300.000 se puede abrir un local, fee incluido), tiene costos bajos, poca infraestructura –un local chico, mesas, sillas, un horno pequeño y una cocina simple– y tres o cuatro empleados. “Además, la inversión la hace cada franquiciado. Entonces, el esfuerzo financiero de la marca es el mínimo posible”, resalta Vardé. De cara al futuro, el especialista destaca un gran desafío: llenar los locales durante el desayuno, para darle un peso inicial desde la mañana y arrancar facturando desde temprano.

¿Una debilidad del modelo? “Si no se está encima del negocio, termina siendo sólo un sándwich con vegetales. Hay que seguir manteniendo algún valor. Generar la mística, la calidad, variedad, intriga, y tráfico”, concluye. DeLuca revela que, a pesar de sus 65 años, también para el futuro, su mejor hoja de ruta son las metas ambiciosas. En 2013, la idea es sumar 3000 nuevas bocas en todo el mundo. En los próximos cuatro años, se propone alcanzar un total de 50.000 locales. La meta: hacerse con un bocado sustancioso de ese negocio, que facturaría más de US$ 600.000 millones en 2017, según proyecciones privadas. El camino pasará por su vieja y probada receta: locales chicos ya adaptables, gerenciados por sus propios dueños y asesorados por pares. “¿Por qué cambiaremos algo que funciona?”, recuerda.

No obstante, el inquieto DeLuca está probando hace un tiempo con una variación del concepto: el Subway Café. Se trata de espacios con una oferta más amplia de repostería (muffins, pastel de limón o blueberry y galletitas), que se complementa con una variedad de sándwiches livianos, como el panini, y ensaladas, tipo caesar. Todo, enmarcado en un lugar diseñado con atención al detalle y a los materiales, conexión inalámbrica y televisión. “Usa esto como una zona de pruebas para ver si hay una oportunidad de combinar su oferta tradicional con la demanda de desayunos y ver si puede atraer a clientes de cadenas como McDonald’s o Starbucks”, resume Samadi, de IBISWorld.

Reservado a la hora de comentar cuándo el concepto podría desembarcar en el país, DeLuca confiesa que, a la hora del sándwich, su corazón está con footlong de pavo, queso y la mayoría de las verduras. Su preferencia por lechugas, tomates, berenjenas y asociados tiene su razón de ser. “Viajo mucho y, en algún momento, extraño mucho comer algo fresco y liviano”, admite, para resumir, entre risas, cuál fue el menú principal de su estadía en la Argentina: “Steak, steak, steak”.  



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2 Comentarios

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teniendo por ese dinero mejores opciones,(MC donal, Burger King, comida caliente).El combo debería estar alrededor de $20-$30 como mucho.

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Es bueno el concepto, pero en Argentina los precios son muy elevados respecto a EEUU, no se mantiene el concepto de precios bajos y comida al paso. Aquie facilmente un combo de Subway puede llegar a $50,

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