Business man working with laptop and thinking about  new projects
Negocios

Estalló una crisis en la casa matriz: qué hacer en la filial local

Por Francisco Llorens 25 de Julio 2016

La situación financiera es sólida, el clima laboral no presenta mayores inconvenientes, las perspectivas del negocio son buenas. Pero, de forma repentina, estalla un conflicto en la casa matriz y la filial local, que gozaba de buena salud, se ve ahora jaqueada. “Lo primero que hay que tener en cuenta –asegura Roberto Vassolo, profesor Titular del área académica Política de Empresa en el IAE– es que es la misma empresa”.

Bernardo Hidalgo, presidente de Hidalgo y Asociados, pone énfasis en la comunicación: “Lo que no se dice, se inventa. Si a tu personal no le decís lo que pasa, lo va a imaginar o encontrar en redes sociales. No hay que pensar que la gente no lo va a entender; hay que hablar con la verdad y explicar lo que pasa”. Sin embargo, marca un límite: “Tampoco hay que contar todo a todos. No se tienen que abrir los balances ni dar toda la información junta. Hay que hacer un plan de comunicación y entrenar a la gente que lo va a comunicar. Los cursos de media training son muy positivos”.

En la misma línea, María Laura Calí, directora Ejecutiva de SEL Consultores, resalta que previamente hay que “analizar hasta dónde llegó el impacto. Si es común a todos los públicos o si es focalizado. Eso va a permitir direccionar la estrategia de comunicación. Es decir, si tengo que llevar a cabo una estrategia caso a caso, a líderes de opinión, o de forma masiva”.

Por otro lado, asegura, es muy importante que se involucren desde las esferas más altas de la organización: “Por ejemplo, en cualquier tema de imagen, la fuente principal es el CEO, es el primero que tiene que hablar. Después, se pueden realizar acciones de prensa focalizadas, y en tercer lugar, apuntar a la opinión pública mediante publicidades”. Como complemento, Calí recomienda prestar atención a lo que pasa puertas adentro: “Tiene que haber un plan conjunto entre Comunicación y Recursos Humanos. Deben trabajar de forma alineada, para que, ante una situación de crisis, no haya repercusiones en pérdida de talento o en un aumento de la incertidumbre”. Alexandra Manera, directora de Recursos Humanos de Adecco Argentina, agrega: “Es importante que los colaboradores conozcan los resultados locales y puedan tener acceso a los globales. De esta manera, el impacto es distinto y se mitiga el efecto sorpresa”.

Vassolo va más allá, y sostiene que uno puede plantarse de dos maneras distintas ante esta situación. “La primera –relata– es la más frecuente, y su objetivo apunta a minimizar el golpe. Esto es, implementar medidas para que los problemas que suceden en otro nivel geográfico afecten lo menos posible. Es una postura defensiva”. El segundo planteo, en cambio, “es más complejo. Implica incluir a la organización global en un proceso de aprendizaje. Hay que tratar de que no pasen una receta y pidan plata, sino transmitir la propia experiencia, que ha sido exitosa”.

El experto amplía su postura sobre esta alternativa: “Es más interesante y riesgosa e implica construcción de conocimientos. Es más difícil en la práctica, y depende de qué cosas se hayan hecho antes de que se genere el problema. Por ejemplo, las relaciones informales construidas con los actores de la casa matriz”.

Para Vassolo, implica un tema de personalidad, que incluye “poner en juego la propia posición como CEO” y depende de qué tipo de carrera profesional uno desea construir: “La primera significa ajustarse a un modelo establecido verticalmente y obedecer las indicaciones recibidas. La segunda es desafiar esos lineamientos por el bien de la organización, pero requiere estar desprendido del cargo. Es una decisión muy personal”.

 

Nota publicada en la edición 270 de la revista Apertura



¿Te gustó la nota?

Comparte tus comentarios

Sé el primero en comentar

Videos

Notas Relacionadas