El plan para resucitar GAP
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El plan para resucitar GAP

Por Lindsey Rupp 20 de Julio 2016

Art Peck, director Ejecutivo de Gap, hizo una promesa audaz en junio pasado, durante una reunión con inversores en San Francisco. La primavera (boreal) de 2016, dijo, señalaría un nuevo comienzo de la compañía y de su marca insignia, el punto de inflexión en la caída de las ventas y en dos años de declive. Aseguró al auditorio que él y los demás managers estaban centrados en tener resultados y nuevos productos. “La primavera es un tiempo sin excusas –apuntó–. En especial, en el sector femenino”.

Diez meses después, la transformación aún debe materializarse. Las ventas siguieron siendo decepcionantes. El optimismo por resultados mejores que los esperados en febrero desapareció al anunciarse las cifras de marzo. Las ventas por Internet o en locales de Gap abiertos, al menos, hace un año descendieron en los últimos ocho trimestres. En vista de que, en abril, contaba con más inventario del que pensaba, la empresa tendrá que hacer descuentos decididos para vender esos productos. Analistas e inversores se preguntan si Peck y su equipo de management tienen un plan y sopesan la magnitud de las dificultades de la firma. “La primavera (boreal) tendría que haber sido el trimestre explosivo para ellos y eso no ocurrió”, señala Simeon Siegel, analista en Nomura Securities.

Por fin, ya hay nuevos productos en el horizonte. Jeff Kirwan, presidente mundial de la marca Gap, y Wendi Goldman, vicepresidente Ejecutiva a cargo de Diseño y Desarrollo de Productos, coinciden en que las prendas “premium” y los “básicos de calidad” –remeras y pantalones– traerán de regreso a los clientes. Aunque, siempre, se acumula inventario, algunos de esos “básicos” llegaron en mayo. En los locales que distingan esa línea, habrá exhibidores blancos y de color con diferentes cortes y texturas.

El estilo “optimista, cool, estadounidense con altura” es a lo que aspira Gap, explica Goldman, una de las ejecutivas encargadas de revitalizar una marca que supo ser icónica. Pero muchos clientes dicen que Gap perdió hace años esa imagen y que, ahora, ocupa un territorio intermedio, con una variedad aburrida de productos de calidad inferior a la de sus competidores. “Sólo tienen un montón de remeras y medias rayadas”, bromea Cathy Anderson, habitante de Washington DC, y autora de un blog de moda titulado Poor Little It Girl. “Es un gran desorden y yo no soy de las que andan escarbando”.

Media Preview Of Gap's Flagship Store In Ginza - Clothes are displayed during a media preview for the Gap Flagship Ginza store in Tokyo, Japan, on Tuesday, March 1, 2011. Gap Inc., the largest U.S. apparel chain, posted a 3.7 percent gain in fourth-quarter profit on Feb. 24, beating analysts' estimates, as international sales spurted. Photographer: Tomohiro Ohsumi/Bloomberg

Será difícil seducir a los clientes, advierten analistas del sector, porque, hoy, existen muchos otros vendedores que tienen básicos y, a menudo, a menor precio. Los productos típicos de Gap eran “tan simples que todos empezaron a producirlos”, observa Michael Appel, presidente y fundador de Appel Associates, una consultora de venta minorista. “Es muy difícil mantener funcionando el negocio con esas categorías básicas cuando todos te pasan por arriba”.

Gap se labró su espacio como empresa de ropa de uso diario a partir de su fundación, en 1969. Dominó ese ámbito hasta 2002, cuando la expansión acelerada dejó a sus finanzas en problemas. Tras incorporar una serie de ejecutivos y reducir costos, anduvo toda la década a los tropezones. En 2011, Peck ascendió a presidente de Gap North America y, pronto, impuso una línea de pantalones de color que impulsó dos años de aumentos en las ventas y reubicó a la empresa como líder en el estilo informal de los Estados Unidos. “Fue grandioso cuando salieron los pantalones de colores porque era algo que la gente no tenía. Algo nuevo y fresco”, considera Appel.

Desde entonces, Gap sufrió una crisis de identidad. La compañía, que incluye a Old Navy, la marca que más vende, y Banana Republic, se enfrenta a las mismas fuerzas que combaten J.Crew y Abercrombie & Fitch: el aumento de las ventas de Old Navy entre locales comparados cayó en cuatro de los últimos cinco meses. Al ganar porciones de mercado otros retailers, como H&M y las compañías que venden por Internet, los compradores –en especial, los veinteañeros–, que son afectos a esas cadenas, se encontraron con más opciones y precios más bajos.

“Tenemos demasiadas tiendas”, destaca Joan Volpe, coordinador Gerente del Centro de Estudios Profesionales en el Instituto de Tecnología de la Moda. “Está el desarrollo del comercio electrónico y móvil, así que no es que los minoristas no puedan prosperar, sino que el modelo debe cambiar”.

Cada minorista puja por un sector en contracción entre el total de compradores que, en los últimos tiempos, gasta más dinero en comidas o servicios, como manicuras o viajes. Aun así, demandan mayor valor y descuentos en sus compras de ropa, opina Gabriella Santaniello, presidenta y fundadora de la firma de investigaciones de mercado A-Line Partners. Eso podría perjudicar a largo plazo a los minoristas, si no encuentran maneras de maximizar el tráfico sin crear la impresión de que todo está todo el tiempo en liquidación.

Gap ofrece regularmente descuentos para hacer circular inventario que estuvo más tiempo de lo que debería en anaqueles y exhibidores. Son ubicuos los carteles que anuncian rebajas de 30, 35 ó 40 por ciento. “Decir que no seremos una marca promocional sería inadecuado –apunta Kirwan–. Pero creo que podemos cambiar la manera en que comunicamos valor al cliente”.

Hace un año, la empresa anunció que cerrará una cuarta parte de los locales de Gap en América del Norte, unos 175 en total. Ya eliminó unos 250 puestos de trabajo, mayormente, en la sede central. La empresa renovó su página web para contar con vistas de 360 grados de los productos y añadir videos. Actualizó sus vidrieras y agregó carteles indicadores que destacan los rasgos que hacen únicos sus pantalones y remeras. Y procura ser más ágil mediante la prueba en Internet de ciertos artículos para determinar qué modelos o detalles gustan más a los clientes antes de acumularlos en gran número en las sucursales.

“Tenemos una enorme cantidad de ojos que, cada día, se posan en nosotros”, resume Kirwan sobre los seguidores de Gap en las redes sociales, unos 7,7 millones en Facebook y 1,2 millón en Instagram. La empresa está gastando en promover los productos pero no contempla una campaña publicitaria a gran escala hasta la temporada de Fiestas.

A pesar de los tropiezos, algunos clientes de Gap siguen siendo leales. Al DiSalvatore, ministro protestante y director de escuela de 35 años oriundo de Drums, Pennsylvania, hacía compras todos los meses en un local de su ciudad que cerró en julio pasado. Ahora, tiene que viajar casi dos horas para comprar en un Gap en Philadelphia. Pero no lo hace con la misma frecuencia de antes.

Appel y otros expertos en venta minorista consideran que Gap es una marca atractiva pero que deberá diferenciarse en un mercado atestado. Eso implica resistir el impulso de volver a lo que funcionó en el pasado, opina Howard Tubin, de Guggenheim Securities. “Tiene que elegir un sector o un punto de vista –amplía–. El cliente no volverá corriendo porque sea la nueva temporada y haya más colores. Debe recuperar el factor asombro”.

Nota publicada en la edición 270 de la revista Apertura



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