El lugar donde las marcas conocen qué quiere el cliente

Cada vez más, la innovación es una tarea conjunta entre las empresas, sus proveedores y clientes. Los casos de las que aplican prácticas de participación en procesos de creación o mejora. Por Juliana Monferrán 26 de Mayo 2015


 

Se encuentra en medio de una planta productiva, en Bernal, y solía ser su corazón. La Usina mantiene su nombre, pero no por generar luz, sino por ser el lugar donde nacen nuevas ideas, soluciones para el consumidor de los productos que esa misma fábrica produce.

En ese sentido, Kimberly-Clark América latina autorizó al entonces gerente de Trade Marketing, Federico Calelo, la inversión de US$ 500.000 para construir el segundo centro de innovación para shoppers de la compañía en el mundo (el primero está en Wisconsin, Estados Unidos). Calelo había visto el trabajo que se hace con los clientes (retailers) en los EE.UU. y sabía que esa forma de colaboración se podía aplicar en el país.

Ahora, La Usina –un depósito y generador reformado– ya tiene resultados para contar. “Este lugar no nació para crear nuevos productos, sino para pensar soluciones de mejora en la experiencia de compra del shopper (a diferencia del consumidor)”, explica Laura Perdomo, actual gerente de Trade Marketing de la firma de consumo masivo.

El lugar, descontracturado y fuera de la oficina, al cual invitan a un grupo multidisciplinario de cada cliente, permite pensar, en conjunto, en lo que ambas empresas tienen en común: el comprador.

Así, KC supo que los recién lanzados paños húmedos para el piso Scott no debían colocarse en la góndola de los paños secos, sino en la de productos multiuso. Perdomo supo que el retailer tenía razón y, además, por haber buscado un aliado, y con mucho tiempo, logró que éste le propusiera presentar la nueva iniciativa con un bloque de marca. “Internamente, queríamos hacerlo así. Pero no sabíamos si los clientes lo aceptarían o si el costo sería muy alto”, afirma la ejecutiva, de origen dominicano.

No fue el único caso de éxito. Según diversos estudios e indicadores de la empresa, en cinco años, la categoría de pañales para adultos será más grande que la de los pañales. Hoy, representa sólo un décima parte. Pero, gracias al trabajo con los clientes, se dieron cuenta de cuáles eran las barreras de compra en la categoría. “Acompañamos a los consumidores a distintas tiendas a comprar pañales para adultos”, detalla Perdomo. Las conclusiones fueron contundentes: los usuarios de estos productos no quieren que estén junto a los pañales de bebes. “Muchos retailers los juntaban porque ambos tienen el mismo objetivo. Pero el consumidor piensa: ‘Yo no necesito un pañal’. Otros los ponen escondidos o muy abajo en las góndolas, imposibles de agarrar”, explica.

Así, colaborativamente, se generó un espacio exclusivo para adultos, con productos adyacentes complementarios. Hoy, la categoría es una de las que más crece.

Gracias a La Usina supieron que los paños húmedos para el piso no debían colocarse en la góndola de los paños secos, sino en la de productos multiuso. 

“Antes, se trabajaba con información histórica, pensando en el consumidor y no en las barreras de compra. Hoy, podemos compartir los conocimientos y pensar, a futuro, en las tendencias”, concluye la ejecutiva.

Para el consultor Guillermo Oliveto, este tipo de enfoques empiezan a ser valorados cuando la Argentina deja de crecer al 8 u 9 por ciento anual. “Es, entonces, cuando se necesita mayor precisión, conocimiento del consumidor y partnership. La estrategia colaborativa apunta a optimizar esfuerzos”, asegura el especialista, quien trabajó en la creación de La Usina. Afirma ser una gran creyente de los lugares físicos y de los prototipos, en un mundo de virtualidad. “Necesitamos tocar”, asegura.

Con espacio propio. Justamente, fue lo que buscó 3M cuando, en noviembre pasado, invirtió $ 60 millones e inauguró un Centro de Innovación y Desarrollo de Alta Tecnología, el noveno que la firma estadounidense tiene en el mundo. “Ya desarrollábamos en conjunto con nuestros clientes porque ese es nuestro negocio. Pero, ahora, tenemos un espacio específico, un laboratorio que se une a los otros ocho de la compañía en el mundo”, explica Romina Contini, gerente de Marketing Corporativo de 3M.

De esta manera, la empresa puede poner a disposición de sus clientes 11 laboratorios y 46 plataformas tecnológicas. “Las alianzas permiten ofrecer soluciones más rápidas y eficientes”, asegura la ejecutiva. Un ejemplo fue el trabajo colaborativo que hizo su área de Salud con el laboratorio GlaxoSmithKline, para de-sarrollar una nueva fórmula libre de CFC (propolente contaminante de la capa de ozono) para el productos VentideR. “Había que cumplir con los requisitos regulatorios imperantes en la Argentina y logramos el objetivo en menos de tres años, desde la fase de idea hasta el lanzamiento al mercado, tanto argentino como uruguayo y venezolano”, señala Beatriz Nieto, gerente del área DDS, drug delivery systems.

La estrategia colaborativa apunta a optimizar esfuerzos

Un día, 130 ideas. Danone, por su parte, decidió implementar un Innovation Day para formalizar su proceso de generación de ideas. El año pasado, se presentaron 130 propuestas de las cuales quedaran, como mínimo, seis y, quizá 10, una por cada marca.

“Es muy importante involucrar en el proceso creativo a nuestros proveedores claves y cercanos, y que sean ellos lo que aporten ideas. Muchas veces, innovar no es crear algo nuevo, sino sumar cosas que ya estaban creadas”, asegura Mariela Suárez, directora Global de Desarrollo de Aquadrinks para la división Aguas Danone worldwide.

No es un evento que pasa desapercibido. Con anticipación, se les da a los proveedores un brief con el perfil de cada marca y el target al que van dirigidas, para que presenten sus propuestas. “No queremos que sea un día perdido. Hay que poner foco. No cualquier idea será tenida en cuenta. Sólo aquellas que estén en línea con lo que viene haciendo la compañía”, explica Javier Hamlin, director de Innovación y Desarrollo para Aguas Danone de Argentina.

En sesiones como estas, nació Levité (2006), bebida que significó la explosión de la categoría de saborizadas, que creció un 45 por ciento en 2007, un 50 en 2008 y un 44 en 2009. Para 2012, su penetración de marca era de 39 puntos.

“Una innovación se transforma en un caso de éxito cuando la fuerza de venta la puede comercializar”,  advierte Suárez. Para ello, asegura, es esencial que trabajen todas las áreas de la empresa en conjunto: Marketing aporta el conocimiento del consumidor; Compras, la relación e interacción con los proveedores; e I+D debe interpretarlo y ponerlo en marcha.

En el caso de Levité, uno de los principales insights de éxito fue que el pomelo –también, se ofrecen naranja y manzana– le gusta al consumidor argentino. Para ello, el trabajo con los proveedores fue de vital importancia. Hoy, según Nielsen, Levité es la segunda marca en volumen entre las bebidas sin alcohol, después de Coca-Cola. En 2006, ocupaba el puesto 14.

“Buscamos que el sabor sea propio del lugar. Globalizamos conceptos, no gustos”, señala Pablo Colombo, director de Sourcing & Supplier de Danone.

Co-crear no sólo significa trabajar en conjunto. Significa hacer de un cliente un socio y lograr un triple win: ganan la empresa, el socio y el consumidor. 

El original de este artículo fue publicado en el número 241 de la revista Apertura.



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