Donald Hess:
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Donald Hess: "Hoy, saldría corriendo"

Fundó su bodega local en 1998 y hoy produce bajo dos marcas: Colomé y Amalaya. “Un peso era un dólar. Fantástico”, recuerda. Contrasta con el escenario actual: “Si Dios no me manda dinero, tengo que traerlo de Suiza”.

Por Ignacio Federico 24 de Junio 2013




Donald Hess es sinónimo de vinos. Con ocho bodegas en tres continentes y 2500 hectáreas de viñedos en el mundo, la empresa Hess Family Estates elabora 2 millones de cajas (de 12 litros) al año de 50 etiquetas distintas y, en el último ejercicio, facturó US$ 100 millones. Sus inicios por los caminos de Baco se remontan a 1978, cuando se desprendió de una cervecería familiar que había heredado a los 20 años para fundar la bodega Hess Collection Winery, en el Valle de Napa, California, donde, luego, sumó otras tres. Le siguieron Glen Carlou, en Sudáfrica, y Peter Lehmann, en Australia.

Y fue esa pasión por el vino la que lo llevó a la Argentina, por primera vez, en 1996, donde se enamoró del malbec. Así, dos años más tarde, compró una pequeña bodega de 1831 en Molinos, Salta, que llamó Colomé; y, en 2010, sumó Amalaya, también, en los Valles Calchaquíes, más precisamente, en Cafayate. Hoy, elabora el malbec más alto del mundo, a 3111 metros sobre el nivel del mar, y las dos bodegas locales suman una capacidad de 2 millones de litros al año. En 2012, Hess Family Latin America facturó $ 35 millones a nivel local y, para este año, prevé una inversión de $ 5 millones. 

Sin embargo, como todo el sector, sufre la tenaza que le provoca la alta inflación con un tipo de cambio relativamente estable. “El gap es enorme”, dispara Hess, en un mano a mano con APERTURA. Al principio de la charla dice preferir “no hablar de política” pero, con el correr de los minutos, la economía vernácula penetra en su suiza personalidad y el empresario internacional dispara con dardos venenosos: “Cuando vine por primera vez, era el uno a uno. Era fantástico”. Y, ante la pregunta de si hubiese desembarcado en 2013, no duda en sentenciar: “Habría salido corriendo”.

En tanto, sobre cómo hacer rentable el negocio, Hess, de 76 años, quien, desde hace dos años (y después de 55 abriles de llevar adelante la firma), ya no está en la parte operativa del negocio, tiene una receta heteredoxa: “Habría que preguntarle a la Presidenta. Si Dios no me manda la plata, la tengo que traer de Suiza”. Donald Hess, auténtico y en primera persona.

Tiene bodegas en tres continentes, ¿qué particularidad tiene la Argentina a la hora de hacer negocios?
Es difícil, sobre todo, en los últimos años. Por una simple razón: vendemos el 70 por ciento de nuestros vinos al exterior (Europa, los Estados Unidos, Canadá, algo a China) y, cuando nos pagan en euros y dólares, pasan por el banco nacional y nos queda una tasa muy pobre, que no refleja la inflación. Cuando tenés ocho años de incrementos de entre 20 y 25 por ciento, y el tipo de cambio no se modifica, el gap es enorme. No se puede pagar el crecimiento de costos.

¿Qué estrategia sigue para ser rentable?
Tal vez, haya que preguntarle a la Presidenta cómo hacer eso. Para cubrir el gap, si Dios no me manda el dinero, lo tengo que traer de Suiza. Pero alguna táctica se puede implementar, como focalizarse en el mercado interno… Estamos haciendo eso y nos está yendo bien en ventas. Hace tres años, el mercado local era el 10 por ciento y, hoy, es el 30. Pero es difícil financieramente y creo que le pasa a todo el mercado. Sólo los que venden el 90 por ciento en la Argentina están bien porque pueden aumentar los valores. Nuestro precio, acá, es más alto que en Europa.

Y, ahora, tampoco se puede aumentar en supermercados.
Por suerte, no es nuestro principal canal, si bien es el 30 por ciento.

¿Qué dólar necesita el sector?
Uno que refleje la inflación. En todos los países, cuando hay inflación, el tipo de cambio sube, es parte del balance. Acá, se frenó artificialmente.

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Mano a mano. 
"Si Dios no me manda dinero, tengo que traerlo de Suiza", dice Hess.


Cuando vino por primera vez al país y decidió invertir...
Un peso era un dólar. Fantástico.

¿Y si hubiese desembarcado en 2013?
Habría salido corriendo tan rápido como hubiese podido. Compró la última bodega, Amalaya, en 2010.

¿Cuál es su próximo paso en la Argentina, tiene en vista alguna bodega?
No en esta situación. Me encantaría expandirme. Al momento, tenemos 234 hectáreas plantadas en total y podríamos, fácilmente, hacer 550. Pero no podemos invertir, obviamente, en estas condiciones. Tenemos que enviar dinero cada año para cubrir los costos.

¿Cómo decide dónde invertir?
Cuando invierto, cuando pienso en hacer un nuevo vino, decido qué uva me interesa y, después, busco el mejor destino, dónde se da mejor esa variedad. Así, el syrah me llevó a Australia y el malbec me trajo a la Argentina.

¿Por qué desembarcó en Salta y no en Mendoza?
No tengo nada contra esa provincia. Pero un viñedo no debe estar entre rutas y casas, debe estar en la soledad de la naturaleza. Me enamoré de Salta, de los Valles Calchaquíes y de su gente.

El foco de la vitivinicultura argentina es el malbec, en tintos, y el torrontés, en blancos. ¿Cómo se dan estas cepas en el mundo?
Son dos grandes uvas que no son, realmente, famosas en el resto del mundo, sobre todo, el torrontés. Nuestras bodegas tienen, todavía, mucho trabajo por hacer. El malbec, después de estar en Francia, encontró su verdadera casa en la Argentina.

¿Cuál es el futuro del malbec?
El malbec tuvo muy buen marketing de las bodegas argentinas. En los Estados Unidos creció por 11 años y, ahora, cayó un poco, siempre pasa. En la bodega Peter Lehmann, de Australia, éramos el mayor productor de semillón, un blanco, que es muy usado en Bordeaux en los vinos blancos. Pero, hace tres años, vinieron de Nueva Zelanda con un buen sauvignon blanc y, ahora, todos toman eso, y nos quedamos con los viñedos de semillón. Es un riesgo.

¿Eso puede pasar con el malbec?
Le puede pasar a cualquier vino. Pero, generalmente, no en todo el mundo, sino en un lugar puntual. Hay un movimiento. No hay nada tan incierto como producir vino y cultivar uvas. El que sólo se queja se tiene que ir del negocio. Yo obtengo mucho placer también y, por, eso me quedo.

¿Qué planes tiene para el resto del mundo?
Los Estados Unidos están en crisis, Europa también. Pero ganamos dinero en otros lugares, menos que antes, pero ganamos. Sin embargo, estamos en stand by, intenando incrementar el volumen.

Tuvo una cervecería, la primera marca de agua mineral de Suiza, un grupo hotelero en Marruecos y, con el tiempo, vendió todo. ¿Por qué?
Una vez, una mujer mayor le preguntó a Rockefeller por qué era tan rico, cuál era su secreto. Y le contestó: no importa lo que haga, siempre vendo demasiado temprano. Es una historia real. Valser Water, por ejemplo, la vendí cinco años antes. Pero un año y medio después, a nuestro competidor más grande, le pagaron por su empresa un tercio de lo que me dieron por la mía.

Ahora, ¿planea vender?
No… por el momento.



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