Cuál fue el acierto del modelo de Netflix
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Cuál fue el acierto del modelo de Netflix

La compañía supo aprovechar el cambio tecnológico y la expansión de la banda ancha para transformarse en un proveedor global de contenidos via streaming. Cómo aprovechar sus enseñanzas.

Por Andy Freire 28 de Noviembre 2014

 


Desde que la banda ancha irrumpió en nuestras vidas, se instaló en el universo de la industria cultural el debate sobre cuáles debían ser las reglas que regulasen el espectro de nuevos comportamientos y hábitos de consumo.

En un contexto de cambios frenéticos en el que los jugadores históricos estaban perdiendo el control de la distribución de lo que ellos mismos producían, las posturas radicales no tardaron en emerger. Se estaba fervientemente a favor o absolutamente en contra del consumo libre de contenidos en la web.

Netflix Pantalla computadoraProducción. Además de ofrecer contenidos, Netflix comenzó a producir sus propias series, como House of Cards o Orange is the New Black. Foto: Bloomberg.

A pesar de que tuvimos hitos históricos a nivel mundial, como lo fue el caso Megaupload, y a nivel local, como los casos de Taringa y Cuevana, durante muchos años el debate pareció empantanado. Por un lado, las grandes productoras y la mayoría de los artistas que abogaban por el cese de la distribución libre y, por el otro, consumidores y emprendedores web que entendían que pagar por un producto cultural era un paradigma que había quedado totalmente obsoleto.

Sin embargo, en medio de esa verdadera guerra de intereses apareció un modelo que logró algo totalmente revolucionario: zanjar una brecha que parecía insalvable. Me refiero específicamente al salomónico Netflix que, en lugar de posicionarse en la dicotomía del blanco o negro, comprendió que podía existir un gris que representaba una enorme oportunidad.

Aquello tan simple consistió en reconocer que ambas partes tenían razón. Por un lado el legítimo derecho de los autores y productores a lucrar con su obra, y por el otro, el del consumidor a encontrar un nuevo argumento para que se justificase pagar por algo que de hecho podía conseguir gratis.

El éxito del modelo se basó en el entendimiento de que lo que había cambiado en el mundo era algo que no se podía frenar, y que había que generar nuevas instancias de interacción y modelos de negocios. Pero, sobre todo, el éxito se basó en el entendimiento de una realidad irrefutable: en el siglo XXI el acceso a la cultura debe ser extremadamente barato.

Así estableció un precio bajo mensual, pero no sólo para tener acceso a un contenido. Generó una serie de incentivos con gran valor agregado alineados con los nuevos usos y costumbres enraizados en los consumidores: la película no se traba, está en HD, tiene subtítulos, si dejás de verla podés seguir al día siguiente desde el mismo lugar, podés prestar tu usuario, te sugiere películas según tu gusto, podés usarlo en múltiples plataformas y además produce sus propias series, de las que publica todos sus episodios de una sola vez.

Reed Hastings Netflix CEOReferente. Reed Hastings es el presidente y CEO de Netflix. Foto: Bloomberg.

El análisis certero de lo que estaba ocurriendo permitió lograr algo que había sido imposible hasta el momento: que la gente que tenía el hábito de consumir series y películas gratis en Internet considere que vale la pena pagar. Pero, sobre todo, que eso que paga, además, es justo.

Hoy, en los Estados Unidos, es el sitio que genera mayor tráfico de datos, superando, incluso, a YouTube. Y la proyección es que siga subiendo. De este modo no sólo ha ganado Netflix, también lo han hecho los productores, los usuarios y, sobre todo, la industria cultural, a la que se le ha marcado un camino que, difícilmente, quiera o pueda desaprovechar.

La edición original de este artículo fue publicado en la revista Apertura del mes de julio.



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