Cómo debe dar malas noticias un CEO
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Cómo debe dar malas noticias un CEO

"Siento mucho tener que decir esto...", se escucha en la oficina mejor ubicada de todo el edificio. Una bad new está a punto de escucharse.  

Por Claire Suddath 05 de Septiembre 2013




¿Cómo se le dice a 400.000 personas que son terribles en sus trabajos? ¿Se arma una reunión? ¿Se manda un mail masivo? ¿Se le dice a algunos y se espera que circule, estilo escuela secundaria? ¿O sigue el ejemplo de la CEO de IBM, Virginia “Ginni” Rometty, y graba un video, lo sube al blog interno de la compañía y, luego, lo comparte con toda la fuerza laboral? Tras el decepcionante informe de ganancias del 18 de abril, Rometty emitió un video a los 434.000 empleados, en el que admitió que IBM no se había “transformado lo suficientemente rápido”. Le gritó al personal de Ventas por perderse varios contratos grandes. “Fuimos demasiado lentos”, dijo.

“¿El resultado? No se hicieron las cosas”. La prensa escuchó el mensaje y, ahora, Rometty es acusada del equivalente corporativo a gritarle a los chicos en público. El Wall Street Journal denominó al estallido una “rara reprimenda a toda la compañía”. “Uno tiene que asumir que cosas como esas se filtrarán”, dice Ron Ashkenas, socio senior en Shaffer Consulting. “Uno conoce el viejo proverbio: ‘Tan pronto como uno se lo cuenta a una segunda persona, ya no es un secreto’. Bueno, cuando uno se lo dice a 399.999 personas, definitivamente, no es un secreto”. Agrega que la necesidad de llegar a una audiencia tan amplia casi garantiza que se sentirá impersonal.

La clave para mantener constructivas a las malas noticias, explica George Bradt, Managing director de la firma de consultoría ejecutiva PrimeGenesis, es el control de daños preventivo: “Hay personas que se verán emocionalmente afectadas por lo que uno está por hacer y no tiene que contárselo al mismo tiempo que a todos los demás”. Sugiere hablar con esos empleados en persona, no más de 24 horas antes del anuncio. Los directores deberían alentar a la gente a ser sincera y hablar con ellos. Noel Tichy, la ex número uno del Centro de Liderazgo de General Electric, que está escribiendo un libro sobre IBM, dice que el video de Rometty ya inspiró mucho feedback dentro de la compañía. 

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Tacto. No todos reaccionarán de la misma manera y algunos se sentirán afectados emocionalmente. 

“Con el video, ella puede ver a dónde llega su mensaje: quién está mirando, quién está respondiendo”, explica. Eso es muy importante para una compañía tan grande como IBM, con empleados distribuidos en 170 países. Las empresas, raramente, dan en el clavo con la técnica de preparar primero y seguirlo después, dice Bradt. “Las personas se toman grandes trabajos para diseñar el anuncio. Pero no piensan en el seguimiento y, rápidamente, pierden el control sobre la conversación”. El resultado es una horda de empleados enojados. Los empleados no mirarán un video o leerán un memo y cambiarán completamente la manera en que trabajan.

La empresa, también, tiene que cambiar. En el video, Rometty dispuso un plan para IBM, para responderles a los clientes dentro de las 24 horas: “Comprometan al management, comprometan al liderazgo, y aceptémoslo”. Ella ya “reasignó” al número uno del departamento de Hardware de Computación de IBM, fuente de una gran porción de las caídas de las ventas. “Ginni es un tipo de CEO muy directa y tenía un mensaje que le dio a todos”, afirma Tichy. “Sería mucho peor si pasara por los canales internos. Nadie quiere escuchar que el CEO piensa que uno dejó pasar la oportunidad a través del boca a boca”.



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