Cómo innova la BBC
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Cómo innova la BBC

George Wright, responsable del equipo de Investigación en Internet de la cadena inglesa, cuenta cómo se planea el futuro de los medios dentro de un grupo en el que se mezclan ingenieros con antropólogos.

Por Pablo Martín Fernández 30 de Enero 2013




“Inventamos el futuro”, dice George Wright, director de Investigación en Internet y Futuros Servicios de BBC. La frase puede sonar pedante, pero no lo es. En muchos casos es real. Varios de los equipos que se usan hoy, por ejemplo la televisión a color, fueron impulsados por el área de Investigación y Desarrollo, creada en la década de 1930, al que él pertenece. Wright, actual investigador y ex músico pop, habló con APERTURA en una pausa de su agitada visita a la Argentina, invitado por la Universidad Tres de Febrero. El especialista en innovación lidera un equipo multidisciplinario de 35 personas.

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George Wright. La cabeza del equipo de investigación de Internet habló sobre medios y tecnología.

Su composición va desde ingenieros en software y hardware hasta antropólogos, con una sola meta: tratar de que la BBC se mantenga al día, para que, de este modo, crezca y pueda liderar el futuro en producción, recepción y distribución de contenidos. Su tarea es muy diferente a la de otros colegas dentro de la misma cadena. Wright trabaja con proyectos de los cuales puede ver los frutos, si antes ese enfoque no es dejado de lado, a largo plazo. Saber manejar esos tiempos es uno de sus diferenciales.

Su equipo define cuáles son los futuros pasos de BBC, ¿con qué ventanas de tiempo trabaja?

El impacto de mi trabajo apunta a ventanas de tiempo que van desde los tres meses a los cinco años. Si bien a un start up cinco años le parece muchísimo tiempo, nosotros no somos un start up, somos la BBC, la broadcaster más importante de Europa y de las más importantes del mundo. Tenemos la responsabilidad de saber no sólo dónde va el mercado hoy, sino también a dónde puede ir la industria en el mediano y largo plazo. Algunas veces lideramos el mercado y otras lo seguimos, es muy interesante. Muchas veces somos quienes inventamos el futuro. Por otro lado, trabajamos en proyectos que no sabemos del todo cómo van a terminar. Hacemos muchos trabajos en accesibilidad y discapacidad y eso luego termina impactando, incluso, en las personas que no están discapacitadas. Por ejemplo, el comando de voz a distancia nació como un proyecto enfocado en los ciegos, pero ahora sabemos que tiene un mercado mucho más amplio. En definitiva, pensamos a largo plazo. El pensamiento de corto plazo lo tiene una empresa de corto plazo.

Al ser una empresa pública, ¿cómo eligen los proyectos a hacer? ¿Esperan generar ganancias?

Nuestro modo de actuar es como un servicio público, pero también apoyamos al sector privado. El 25 por ciento de nuestro output es apoyo a empresas privadas independientes y siempre apuntamos a generar ingresos. En digital, trabajamos mucho con compañías, start ups y académicos para intentar que nuestro esfuerzo sea sustentable también desde el punto de vista económico. Por eso, todo nuestro trabajo, sea de largo plazo o cortísimo, tiene una metodología detrás para ser lo más organizados posible.

¿Tratan de saber cuánta gente puede llegar a usar un desarrollo en el futuro?

Sí, sí. No adivinamos. Estimamos y proyectamos. Nos preguntamos muchos por qué. Por ejemplo, desarrollamos un control que funciona leyendo la mente, tenemos uno de esos prototipos y gastamos muchas horas probándolo. Luego de testearlo siete horas, una persona se vuelve loca (risas) pero, pese a eso, es un avance que podemos usar en otras áreas. Sin embargo, parte de mi trabajo es definir que esa tecnología no está lista para ser masiva. Si tomamos esa decisión, volcamos lo que aprendimos a un paper y lo distribuimos interna o externamente. Un ejemplo de esta relación entre tecnología y masividad son las pruebas que hizo nuestra área sobre tablets hace 10 años. Se experimentó mucho con tabletas con Windows pero, como no era un tecnología madura, no lanzamos ningún producto. Ahora usamos lo que aprendimos hace una década para entender mejor el iPad y productos similares.

¿De qué cree que hablaremos en cinco años en medios o tecnologías?

No hacemos proyecciones, entre otras cosas, porque los futurólogos de BT, telco incumbente en Reino Unido, no pudieron predecir la llegada del celular o de Internet. Entonces, sabemos que la futurología es complicada. Pero sí tenemos algunas presunciones. Creemos que la tranmisión en vivo va a ser cada vez más importante. Lo vimos con los Juegos Olímpicos que unieron a la Nación, pero también sirvieron para probar nueva tecnología. No podés falsificar ni piratear el “live”. Además, esas transmisiones permiten que la gente tome más riesgos porque si algo sale mal en vivo nadie dice demasiado porque, bueno, es live. Otra tendencia que vemos es la llegada de Android, el sistema operativo impulsado por Google, a pantallas mucho más allá del celular y la tablet. En cuanto a video, creemos que va a haber novedades muy interesantes por el lado de la tecnología Super-Hi Vision, calidad de imagen muy superior a HD. Allí trabajamos con NHK de Japón y le vemos mucho futuro al formato. Otro tema que cruza todas las plataformas es el de la identidad y la privacidad. En definitiva, apuntaremos a entender cómo hacemos para que un servicio nos reconozca de la mejor manera, pero sin afectar nuestros datos privados. Es un desafío muy interesante.

¿Cómo decide qué proyectos matar?

En ese punto hay un mix. No es lo mismo el trabajo para combatir el cáncer, que tiene un impacto altísimo y hay muchas personas trabajando en eso, que un proyecto web para compartir fotos. Tiene que haber una relación entre el riesgo y el impacto. Depende mucho del foco, pero creo que hay que saber iterar y saber cuándo un proyecto deja de tener sentido. Para eso ayuda mucho la organización, ponerle un deadline a los proyectos.

¿Qué le recomendaría a una empresa que quiere hacer investigación y desarrollo?

Hacerlo. La solución obvia es encontrar algo que no se haya hecho y trabajarlo, siempre y cuando sirva a tu modelo de negocio. A un start up nuevo no hay que decirle nada porque todo el tiempo está haciendo I+D. En cambio, para una empresa más grande me parece que algo muy simple es impulsar el conocido modelo de Google que le da el 10 por ciento del tiempo a sus emplea- dos para trabajar en nuevos proyectos. En definitiva, todo se basa en que, si no podés confiar en tu staff para que trabaje ese 10 por ciento del tiempo en algo interesante, tampoco lo podés hacer en que trabaje el 90 por ciento en algo que te sirva a vos. También es clave la financiación. En la Argentina entiendo que hay muchas posibilidades de recibir fondos, hay que aceptarlos y hay que saber cómo conseguirlos, ya que, una vez que sabés cómo obtenerlos, tenés gran parte del trabajo hecho. Porque mucha gente no sabe cómo se hace y esa es una barrera relativamente simple de saltar para diferenciarse. Para convencerte de hacer investigación y desarrollo alcanza con mirar a las empresas que tienen impacto. Por ejemplo, firmas como Apple, Google y Samsung invierten miles de millones en innovación. La clave es saber elegir cuál es la ventana de tiempo, ya que si sos un start up quizás tenés que reducir el tiempo de tres o cinco años, lógico para una firma más importante, a un año. Si no podés esperar ese tiempo, quizás tenés problemas más grandes.

 



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