Cómo ingresar al negocio hotelero
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Cómo ingresar al negocio hotelero

Con ocupación baja, tarifas congeladas y costos crecientes, los especialistas aseguran que es el momento para entrar al mundo de las valijas y las habitaciones. Cuáles son los segmentos con mayor potencial para el inversor.

Por Carla Quiroga 20 de Diciembre 2013




Con ocupación en baja, tarifas congeladas a dólar oficial y costos en pesos, que crecen por encima del 25 por ciento anual, el sector hotelero atraviesa uno de los peores momentos de los últimos 10 años, sin viajeros corporativos ni turismo receptivo. Pero, teniendo en cuenta que se trata de una industria en la que se apuesta, siempre, pensando en el largo plazo –el horizonte de recupero de inversión es de ocho a 10 años–, los especialistas afirman que los tiempos de vacas flacas son los más propicios para entrar y prepararse para cuando se revierta la tendencia. De hecho, no es casual que, este año, los Sutton, dueños del Alvear, se hayan quedado con el Plaza Hotel, por $ 280 millones. “Este es el momento de invertir y de estar preparados para cuando, en dos o cuatro años, los países centrales comiencen a salir de la crisis”, explica Eduardo Rodríguez Suárez, head of Development de Accor. El ejecutivo tiene a cargo la expansión hotelera del grupo, que tiene ocho establecimiento en operación, dos en construcción, tres a punto de comenzar a construirse y dos en etapa de pre-aprobación. Rodríguez Suárez planea contar con 15 hoteles activos en 2016.

Más allá de la coyuntura económica, varias razones estimulan al dinero en el sector. Como en toda apuesta a los ladrillos, el inversor adquiere un bien tangible, que permite participar de un negocio en un mercado activo en compra y venta de unidades y hoteles, aunque el circuito de venta no sea público. “Es un buen refugio. Es un activo que genera un flujo que, administrado por un profesional, le da transparencia a la gestión. A esto, se le suma el potencial del país: ninguna cadena que busque consolidarse en la región puede no estar en Buenos Aires”, analiza Carolina Spinelli, directora de Horwath HTL, división de la consultora internacional Crowe Horwath.

hotel inverOportunidad. La época de vacas flacas es buen momento para desembarcar en la actividad. Foto: Bloomberg.

Noel Verger, director de la División Hoteles en L.J.Ramos Brokers Inmobiliarios, apunta que, en muchas ciudades del interior, la hotelería es obsoleta y faltan propuestas para atender a un cliente más exigente, que ya conoce la oferta de otras plazas y no se conforma con menos. “Toda ciudad con más de 100.000/150.000 habitantes tiene oportunidad, principalmente, en la Argentina, con pocas alternativas clasificadas”, analiza el especialista. Aconseja analizar los mercados, las ciudades, sus costumbres, vuelos, y accesos. En Rosario, por ejemplo, hay que tener cuidado porque es una ciudad walking distance, en la que se puede ir y venir en el día. Otro caso es las adyacencias de Vaca Muerta o Comodoro Rivadavia, donde la actividad petrolera demandará camas.

Verger compara al fenómeno que vivirá el sector con el de la cafetería, que pasó de ser un commodity a brindar una experiencia que permitió reformular toda la estructura de precios. Otro hecho que anticipa potencial a futuro es que el mercado cambió sus hábitos: el flujo turístico migró de las grandes ciudades y centros turísticos a pueblos de provincia. Esto genera la necesidad de camas en lugares como Comodoro Rivadavia, Santa Fe, localidades de Córdoba y de la provincia de Buenos Aires, incluso, en La Plata, enumera Rodríguez Suárez.

A esto, se suma la influencia de Internet, que generó nuevos canales de venta y le permite a los huéspedes tener un acceso inmediato y casi irrestricto a la oferta hotelera, lo que deja más expuestos a los que están de-sactualizados. Se espera, para los próximos cinco años, un recambio de la oferta hotelera. Hoy, el 50 por ciento tiene, como mínimo, 25 años de antigüedad.

Más que estrellas
Para Verger, la mejor opción son los hoteles tres y cuatro estrellas, por su resistencia a las crisis, al no tener costos fijos altos. “Se adaptan muy bien al mercado argentino. Absorben la mayor parte de la demanda, lo que genera buenas tasas de ocupación. Además, tienen óptimas rentas, con una estructura de personal acotada”, justifica. Rodríguez Suárez da números: en pleno revés para la industria, un Ibis –su marca tres estrellas–, con una tarifa de $ 400/500, maneja una ocupación del 75/80 por ciento. “Tiene un flujo de renta más estable porque no permite jugar con un aumento de tarifas en las temporadas altas. Es un producto de primera necesidad, de conveniencia”, explica.

De todas formas, no se trata de una apuesta menor. Para los pequeños accionistas, existen dos modos de inversión: el condo-hotel, en el que se compra una habitación y la cadena lo gestiona; o la posibilidad de adquirir acciones. En cualquier caso, hay que contemplar una monto mínimo de inversión de US$ 70.000 ($ 650.000), en una habitación de un tres estrellas, y una renta que supera el 7 por ciento anual sobre el capital, en los peores momentos, y del 10 por ciento, en tiempos de esplendor. La cifra asciende a US$ 3 millones, si la decisión es operar un establecimiento en forma independiente, ó US$ 6 millones por una cadena para tener un hotel, según datos de un informe realizado por L.J. Ramos.

Como en toda apuesta a los ladrillos, el inversor adquiere un bien tangible, que permite participar de un negocio en un mercado activo en compra y venta de unidades y hoteles, aunque el circuito de venta no sea público.

Por otra parte, cada categoría plantea una estructura de negocio diferente. En un tres estrellas, con un desembolso de US$ 75.000/85.000, en una habitación de 17 a 22 metros cuadrados y una tarifa por noche que está en US$ 70/90, el punto de equilibrio se logra con el 35/40 por ciento de ocupación, con un empleado cada cuatro habitaciones y una renta anual de entre el 6 y el 15 por ciento.

En un cuatro estrellas, la inversión por cuarto –de 25/33 m2– asciende a US$ 110.000/160.000, con una exigencia de un empleado cada dos habitaciones.El margen ronda el 6/12 por ciento anual, con un 40/45 por ciento de ocupación. Mientras que, en la categoría más alta (cinco estrellas), una renta similar se logra con un 50/60 por ciento de ocupación, con un empleado por habitación –de más de 35 m2– y una apuesta inicial que va de US$ 190.000 a US$ 300.000. “Hay que tener en cuenta que la ocupación depende de factores como la locación, la estacionalidad, el tamaño y la estructura departamental”, afirma Verger. Rodríguez Suárez agrega la importancia de los canales de distribución y la de los programas de fidelización.

Entre las opciones, también están los proyectos más exclusivos, como The Vines Resort & Spa, en el que se invirtieron US$ 14 millones. Es un proyecto entre viñedos en el Valle de Uco, Mendoza. Las villas del hotel se ofrecen desde los US$ 350.000 (93 m2) a US$ 900.000 (260 m2). “Con una tasa de ocupación conservadora, de 33 por ciento, estimamos que las unidades de menor monto dejarán una renta de US$ 25.000 al año y las más grandes, US$ 48.000”, da detalles Pablo Giménez Riili, presidente & co-fundador de The Vines Resort & Spa y Vines of Mendoza. En el mismo proyecto, se ofrecen lotes de 1,2 hectárea llave en mano –esto es, con viñedo, riego y mantenimiento durante los primeros dos años–, a US$ 198.000 por hectárea, tierras que, en diciembre, con la apertura del hotel, se incrementarán un 6 por ciento. 



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